Revue - Gazette du Palais n° hors-série - 18 mai 2018 - 46

Actes de colloque

- se faire entendre par les décisionnaires/par la
gouvernance ;
- toucher les fruits d'un partage de la valeur.

4. Les actions de l'entreprise
L'ubérisation, autrement dit l'attaque des positions dominantes par la nouvelle économie, a obligé les entreprises
traditionnelles à modifier leur mode opératoire pour colmater non seulement le risque économique vital encouru
mais aussi pour combler les attentes des salariés en
matière d'autonomie, de sens, d'utilité et de bien-être,
ne serait-ce que pour conserver ou attirer les talents tout
aussi vitaux dans cette bataille.
Ironie de l'histoire. Alors qu'elles ont vu le jour pour fuir la
rigidité et la verticalité des entreprises classiques dans les
années 1970 et qu'elles ont été largement à l'origine de la
nouvelle économie, le fonctionnement des communautés
de makers (33) inspire aujourd'hui de nouvelles formes de
management aux entreprises traditionnelles qui adoptent
non seulement leur champ sémantique (par exemple :
« fab labs », « coworking » ...) mais encore leur mode opératoire. Les entreprises traditionnelles empruntent les
canons des entreprises bâties dans l'économie numérique pour tenter de contrer les attaques dont elles font
l'objet. On exalte désormais dans l'entreprise classique
le travail en réseau, le travail nomade (+16 % de télétravail en 5 ans), on diminue le management intermédiaire
(Michelin), on crée l'espace collaboratif de passage, le
« hackaton », l'espace innovation, on favorise l'entrepreneuriat en son propre sein (Publicis, Société Générale (34)),
on érige le manager en accompagnateur-animateur
(Orange et son manager collaboratif (35)).
En assouplissant le corset des organisations traditionnelles éminemment verticales résultant de la civilisation
de l'usine, mais aussi pour prévenir de nouveaux risques
d'atteinte à la santé mentale notamment (36), une « horizontalisation » progressive des organisations s'instaure.
L'initiative individuelle, son autonomie, voire sa capacité à
innover sont encouragées. Les hiérarchies dans leur office
traditionnel sont remises en cause.
Ce mouvement, visant à gommer les aspérités descendantes des organisations (et aussi à réduire les coûts...),
s'amplifie et procède pour partie du constat que la
connaissance et la maîtrise de l'environnement technologique correspondent davantage aux plus jeunes. Au point
que de grandes entreprises n'hésitent plus à recourir au
reverse mentoring bousculant l'ordre établi.
L'ensemble des développements qui précèdent bouscule
la vision classique attachée au contenu du dialogue social, le champ ouvert par les attentes respectives oblige à
repenser le dialogue social en lui attribuant des objectifs
ambitieux.

(33) Lallement M., L'âge du Faire, Hacking, travail, anarchie, 2015, Seuil.
(34) Raynal J., « La Société Générale prête à chambouler toute son organisation
pour se transformer », L'Usine digitale, 9 oct. 2017.
(35) Création par accord collectif du 27 septembre 2016 au sein d'Orange du
« manager collaboratif » désormais enjoint d'animer l'équipe et de ne plus privilégier les instructions top down.
(36) La dimension de prévention de santé au travail joue un rôle éminent depuis
10 ans dans l'atténuation des « pressions » hiérarchiques sur l'accomplissement
du travail.

G A Z E T T E D U PA L A I S - v E N d r E d I 1 8 M A I 2 0 1 8 - N O h o rs - s é ri e

IV. QUE FAIRE DE CETTE LIBERTÉ
DE NÉGOCIER PRESQUE TOUT ?
En guise de conclusion, je me livre à un constat et à une
interrogation.

A. Le constat : la négociation n'est pas un exercice
facile
La négociation peut s'intéresser à pratiquement tous les
sujets mais ce serait un raccourci intellectuel de prétendre
que l'on peut tout négocier librement. Les accords devront
respecter un ensemble conséquent de normes, qu'elles
soient de source nationale ou internationale, forgeant
autant de principes de libertés et droits fondamentaux (37).
Il ne résultera pas non plus de la contractualisation du
droit un allégement des obligations qui pèsent sur l'employeur en matière de RSE, de vigilance, de conformité, un
ensemble de dispositions d'ordre public qui encadreront
directement le contenu des accords.
Il n'est pas certain que l'on veuille - côté employeur comme
côté syndicats - s'emparer de la liberté de contractualiser le droit. À la différence des lois précédentes rendant
obligatoire le recours au dialogue social tout en prévoyant
le contenu a minima de l'accord à conclure (v. supra, § 2),
cette fois-ci les ordonnances se contentent de façonner le cadre, de conforter les acteurs, mais pas ou peu
le contenu. Ce qui est pour le moins déroutant ! Cet état
de droit devrait conduire à s'interroger sur la manière de
sortir d'une pratique du dialogue social, aujourd'hui plutôt
convenue, statique, appréhendée thème par thème, selon
un rite plus ou moins encalminé. L'inquiétude qui pèse
sur l'attitude éventuelle des organisations syndicales qui
pourraient choisir l'esquive est tout aussi valable, selon
moi, en ce qui concerne l'attitude patronale qui craindrait
d'ouvrir la proverbiale « boîte de Pandore ». Ce fait justificatif s'est appliqué pleinement au temps de travail que
l'on a préféré ne pas réinvestir, malgré la liberté offerte
en ce sens par la loi Travail d'août 2016. L'observateur
que je suis est frappé par le peu de sollicitations portant
sur l'étendue ou sur le renouvellement des pratiques de
négociation, les entreprises ayant préféré s'intéresser aux
impacts de la fusion des instances, et surtout au nouveau
plan de départ volontaire désigné sous le vocable de rupture conventionnelle collective (RCC).
À ce sujet et s'agissant d'un essai raté de négociation
dans ce nouveau contexte, sitôt les décrets parus suivant
les ordonnances, les entreprises ont marqué un intérêt
particulièrement enthousiaste et relayé par les médias,
vers la toute nouvelle RCC, c'est-à-dire pour le dispositif
i) dont la finalité consiste à alléger les effectifs (sic), ii) qui
n'exige pas de motif à la différence du PSE, iii) qui n'est
pas enfermé dans un délai encadré. Toujours est-il que la
tentative de Pimkie (38) de proposer une RCC n'a pu prospérer, tant l'argument de « l'inadéquation » du dispositif à
la situation réelle de l'entreprise avait été vigoureusement
brandi comme impossibilité absolue d'imaginer même
solliciter un accord majoritaire.
Il faut tirer trois enseignements de cette affaire.

(37) V. les 61 principes essentiels éphémères de la commission Badinter, LyonCaen, définis pour la loi Travail du 8 août 2016.
(38) « Rupture conventionnelle collective chez Pimkie : les syndicats s'opposent à la
direction », La Tribune, 10 janv. 2018.

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