La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014 - (Page 15)

proximité puissent se concentrer sur leur rôle d'appui auprès des postiers et du management. Ce bilan vous surprend-il ? En demandant aux RRH de proximité d'aller au-devant des postiers, nous les plaçons dans une situation inhabituelle. Contrairement aux activités de gestion RH traditionnelles (formation, demande de mobilité, recrutement etc.), les activités de relation RH de proximité ont souvent un caractère informel, parfois spontané et personnel, qui sollicite d'autres compétences, plus subjectives. Les demandes des salariés peuvent être très variées et les informations échangées devenir sensibles. Le rôle du manager doit être respecté, comme celui des acteurs médico-sociaux. Tout ceci ne s'apprend pas en un jour ! Bien qu'elle se situe au cœur du métier RH et lui donne toute sa dimension humaine, cette pratique de relation de proximité est en réalité une vraie innovation sociale. Notre prochaine étape est la mise en place d'une Ecole RH, pour développer les comportements et les postures nécessaires. Nous inscrivons cette initiative dans le cadre plus vaste d'un programme de transformation de la fonction RH qui doit en particulier rééquilibrer les activités de back office et de front office. Vous avez choisi la Suède pour observer cette pratique innovante à l'étranger. Pourquoi ce pays ? Il est intéressant de voir comment se vit le management de proximité au pays de la loi de Jante. Pays réputé pour sa gestion sociale, sa culture et ses valeurs collectives qui créent une forte cohésion. Qu'avez-vous appris ? La notion de communauté est très importante dans la société civile et en entreprise. Le système d'éducation prône la cohésion du groupe. A travers les interviews menées, il apparaît clairement que pour le manager suédois, il est essentiel de motiver le personnel et créer des nouveaux leaders à travers l'art de la délégation. Ils s'efforcent toujours d'atteindre le consensus et la collaboration. Le fait de prendre une décision collégialement est un signe de maturité, de grande responsabilité. Dans un tel système la régulation humaine et sociale est spontanée. Elle est intégrée dans le mode de fonctionnement de l'entreprise. Le recours à un acteur RH n'est pas ressenti comme nécessaire ni souhaitable. A la clef : la confiance faite à l'équipe et au terrain. Une voie à suivre certainement, mais qui chez nous passe par des étapes préalables, et qui doit laisser place à la reconnaissance de l'individu. Le RH de proximité vu par... EDF et le projet « Energie RH Proximité » L'objectif du projet « Energie RH Proximité » est de construire les fondements d'une plus grande proximité entre d'un côté la filière RH, et de l'autre les managers de proximité et les salariés, en apportant des réponses opérationnelles. EDF n'a pas créé des postes de RRH de proximité mais entend instaurer cette proximité dans les moments clés du parcours du salarié et du manager. La filière RH doit renforcer son positionnement en direct auprès des salariés, comme elle le fait déjà au travers par exemple de la démarche « Passerelle de l'Energie » mise en place en 2011, pour accompagner les salariés dans leur parcours professionnel. Orange et le projet « Conquêtes 2015 » C'est en septembre 2010, qu'Orange communique son projet stratégique «Conquêtes 2015». A travers ce contrat social, les femmes et les hommes du groupe sont au cœur des intérêts de l'entreprise. L'organisation RH a évolué pour créer "une fonction plus proche des salariés". Les HR Business Partners sont alors devenus des RRH de proximité. Avec la mise en place de 250 postes de RRH de proximité et une meilleure prise en compte des aspects humains dans les décisions, Ce mouvement de renforcement de la proximité RH doit-il être considéré comme un tournant durable ou comme une adaptation de circonstance ? L'étude le montre bien : la proximité RH prend différentes formes, mais le besoin dans tous les cas d'une gestion plus personnalisée, et plus humaine est largement partagée par les entreprises. Elle n'est pas un effet de mode. Nous sommes déterminés à poursuivre dans cette voie et à l'approfondir. La proximité RH est une des conditions essentielles de la réussite de la transformation. l'entreprise a assisté à une libération de la parole et a réussi son pari. Chez Orange, le RRH de proximité se caractérise par : - Sa présence permanente sur le terrain - Sa proximité avec les managers, les collaborateurs et les experts - Son soutien dans l'accompagnement du manager en cas de situations difficiles - Sa connaissance générale des aspects de la fonction RH Renault et les Human Resources Business Partners L'implantation des RH de proximité a été réalisée en 2008 pour répondre à deux objectifs : recréer du lien social et mieux accompagner les managers et les collaborateurs dans une phase d'accélération importante. Deux années après la mise en place des RRH de proximité, Renault s'est rendu compte qu'il fallait optimiser cette organisation conduisant début 2011 à la disparition des RRH de proximité et la mise en place des HR Business Partners. La fonction RH avec cette transformation accentue la proximité avec le manager : la valeur ajoutée du RH se situe là. Les managers sont renforcés dans leur rôle de développement des hommes avec des RH en coach et soutien du business. LA REVUE RH&M N°55 | OCTOBRE 2014 | P.15

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014

Couverture
FORCES & IDÉES - C. BAKI-BOISIERS - l’éloge de l’intégrité
IDÉES NOUVELLES & ENTREPRISES - M. MAFFESOLI - les nouveaux bienpensants
SOMMAIRE
LES ENTRETIENS RH&M
LE GRAND ENTRETIEN - F. REBSAMEN, Ministre du travail, de l’eMploi et du dialogue social
DRH, CE QU’ATTENDENT LES PDG - C. LE GOFF, présidente du groupe roche France
STRATÉGIE RH - Y. MARTRENCHAR, drh groupe bnp paribas
STRATÉGIE RH - D. BAILLY, directeur de la perForMance rh et de la prospective stratégique rh de la poste et de la proMotion de l’executive Master rh de l’essec
STRATÉGIE RH - B. DE SENNEVILLE, global vice-president oF hr – social relations & F. schonenberger, directrice des relations sociales France
TENDANCES RH & MANAGEMENT
ÉTUDE - F. BONNETON du Manager authentique au drh authentique ?
ÉTUDE - G. BARDINET baroMètre de la Mobilité des cadres
QUESTIONS À… - S. PAPO
ÉTUDE - A. BRUN-SCHAMMÉ & M. DIDIER la durée eFFective du travail en France et en europe
TÉMOIGNAGE - M. MORIN bien-être au travail
RH À L’INTERNATIONAL
E. JAHAN les services « low-cost » vont-ils tuer notre Modèle
F. TOFFOLETTO recent legislative changes to italian eMployMent law
M. DELUZET l’exigence Mondiale des droits huMains
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
L’ÉTAT DES RECHERCHES SUR LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE - J.-M. PERETTI
AGENDA RH&M
INÉGALITÉS FEMMES / HOMMES EN DÉBUT DE CARRIÈRE : OÙ EN EST-ON ? - A. KLARSFELD
LA FORCE DU PARTAGE - C. DARTIGUEPEYROU
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. MANCRET
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP E.-J. GARCIA
DU MANAGEMENT - D. TURCQ
DE LA COMPLIANCE - B. CORDIER-PALASSE
DE L’INTELLIGENCE SOCIALE - J.F. CHANTARAUD
DE LA RSE - P. BELLO
DE L’INNOVATION - S. BRÉMOND-MOOKHERJEE
DU FUTUR - F. GOUX-BAUDIMENT
FOCUS
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
CONVICTIONS RH
FORMATION RH
TRIBUNE LIBRE
ETRE OU NE PAS ÊTRE, C’EST LÀ LA QUESTION ? - J.-M. GARRIGUES
LIBRIS CLUB RH&M
LA POLITIQUE DE L’OXYMORE - B. MÉHEUST
UNE AUTORITÉ NOUVELLE : LES MUTANTES - M.-L. SUSINI
LIBRIS CLUB
REPORTAGE
L’UNIVERSITÉ D’ÉTÉ 2014
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014