La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014 - (Page 40)

CHRONIQUE du leadership Faut-il promouvoir un leadership authentique ? L'injonction de développer un « leadership authentique » estelle de nature à renforcer le sens donné à l'action du leader ou bien renforce-t-elle le scepticisme que l'on peut avoir envers le terme « leadership » ? L 'effervescence de certaines expressions nous rendent vulnérables intellectuellement. C'est le cas de celles combinant authenticité et leadership : « La première responsabilité d'un leader est d'être authentique », « Au XXIe siècle, sans authenticité du leadership les organisations sont en danger », « Le leadership authentique est le chemin le plus court vers une contribution professionnelle riche de sens, efficace et durable ». En première lecture, on a envie d'être d'accord. Qui voudrait travailler pour ou avec un leader contrefait, emprunté ou hypocrite ? Pourtant, l'authenticité de l'action d'un leader est loin d'être un sujet univoque. D'un point de vue sémantique, l'authenticité exprime notamment la vérité profonde de l'être par opposition aux habitudes superficielles et aux conventions. Lorsque l'on est « authentique », on est supposé être réellement soi-même. Mais qu'est-ce que le moi véritable ? La question est d'autant plus difficile que nous ne sommes pas toujours dans les mêmes dispositions pendant toute une journée et dans tous les registres de notre existence. De facto, nous ne savons pas toujours de quoi nous sommes capables. Selon certains philosophes comme Nietzsche et Kierkegaard, le moi véritable œuvre en totale liberté, indépendamment de l'opinion, des normes et des idéaux en vigueur. L'être pense et agit alors pour lui-même à partir de son essence profonde. Comme l'acte authentique fait autorité par son exactitude, l'authenticité du « moi » doit rassurer quant à l'extrême sincérité de ses intentions. Mais une telle sincérité est-elle nécessairement louable ? Ne peut-on pas être authentiquement soi-même et rendre la vie de ses collaborateurs impossible ? Il y a également cette idée selon laquelle le leadership authentique est autant guidé par la passion et la compassion que par la qualité de la personnalité de celui qui l'incarne1. P.40 | OCTOBRE 2014 | LA REVUE RH&M N°55 Le leadership authentique demanderait donc un travail important sur soi pour compléter les qualités innées que nous avons en nous. A l'instar de nombreuses théories du leadership, cette approche est intéressante mais en se focalisant sur le leader, elle minimise l'importance du rôle joué par collectif. Et comment se fait-il que tant de dirigeants et de managers apparaissent sous un nouveau jour lorsqu'on les rencontre dans un contexte différent de celui du travail ? Sans doute parce que l'importance de la position sociale d'une personne dans une organisation n'est pas sans effet sur ses jugements et sur la manière dont elle va appréhender les relations humaines. Autrement dit, le pouvoir d'influencer légitimement le cours des choses agit sur ce que l'on est profondément. Mais ce processus n'est pas à sens unique puisque le leadership est un phénomène d'influence réciproque. La typologie, l'histoire et les règles qui sous-tendent l'action collective sont autant de facteurs qui influencent les formes de leadership en présence. En conclusion, le concept d'authenticité du leadership n'est pas de nature à faciliter la compréhension de la chose collective. L'alchimie entre les individus, le formalisme des procédures et l'importance donnés au leadership des responsables jouent forcément un rôle déterminant. Afin d'éviter que la question du leadership dans les organisations se perde dans les méandres de l'authenticité, je suggère de l'aborder en paraphrasant Pierre Gélinas2 : l'exercice d'un leadership requiert un rajustement de soi aux autres afin de réconcilier ses propres ambitions avec ce que l'on accepte d'être parmi les autres. 1. George B, Authentic leadership: rediscovering the secrets to creating lasting value Jossey Bass (2003) 2. Pierre Gélinas (1925-2009) Ecrivant québécois Éric-Jean GARCIA Professeur Affilié et Directeur de l'Excecutive Master Trajectoires Dirigeants à Sciences Po. Maître de conférences en Politique Générale des Ressources Humaines. ericjean.garcia@sciencespo.fr

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014

Couverture
FORCES & IDÉES - C. BAKI-BOISIERS - l’éloge de l’intégrité
IDÉES NOUVELLES & ENTREPRISES - M. MAFFESOLI - les nouveaux bienpensants
SOMMAIRE
LES ENTRETIENS RH&M
LE GRAND ENTRETIEN - F. REBSAMEN, Ministre du travail, de l’eMploi et du dialogue social
DRH, CE QU’ATTENDENT LES PDG - C. LE GOFF, présidente du groupe roche France
STRATÉGIE RH - Y. MARTRENCHAR, drh groupe bnp paribas
STRATÉGIE RH - D. BAILLY, directeur de la perForMance rh et de la prospective stratégique rh de la poste et de la proMotion de l’executive Master rh de l’essec
STRATÉGIE RH - B. DE SENNEVILLE, global vice-president oF hr – social relations & F. schonenberger, directrice des relations sociales France
TENDANCES RH & MANAGEMENT
ÉTUDE - F. BONNETON du Manager authentique au drh authentique ?
ÉTUDE - G. BARDINET baroMètre de la Mobilité des cadres
QUESTIONS À… - S. PAPO
ÉTUDE - A. BRUN-SCHAMMÉ & M. DIDIER la durée eFFective du travail en France et en europe
TÉMOIGNAGE - M. MORIN bien-être au travail
RH À L’INTERNATIONAL
E. JAHAN les services « low-cost » vont-ils tuer notre Modèle
F. TOFFOLETTO recent legislative changes to italian eMployMent law
M. DELUZET l’exigence Mondiale des droits huMains
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
L’ÉTAT DES RECHERCHES SUR LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE - J.-M. PERETTI
AGENDA RH&M
INÉGALITÉS FEMMES / HOMMES EN DÉBUT DE CARRIÈRE : OÙ EN EST-ON ? - A. KLARSFELD
LA FORCE DU PARTAGE - C. DARTIGUEPEYROU
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. MANCRET
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP E.-J. GARCIA
DU MANAGEMENT - D. TURCQ
DE LA COMPLIANCE - B. CORDIER-PALASSE
DE L’INTELLIGENCE SOCIALE - J.F. CHANTARAUD
DE LA RSE - P. BELLO
DE L’INNOVATION - S. BRÉMOND-MOOKHERJEE
DU FUTUR - F. GOUX-BAUDIMENT
FOCUS
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
CONVICTIONS RH
FORMATION RH
TRIBUNE LIBRE
ETRE OU NE PAS ÊTRE, C’EST LÀ LA QUESTION ? - J.-M. GARRIGUES
LIBRIS CLUB RH&M
LA POLITIQUE DE L’OXYMORE - B. MÉHEUST
UNE AUTORITÉ NOUVELLE : LES MUTANTES - M.-L. SUSINI
LIBRIS CLUB
REPORTAGE
L’UNIVERSITÉ D’ÉTÉ 2014
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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