Management Immobilier n°7 - Janvier 2009 - (Page 4)

Acteurs & Organisations POUR UN IMMOBILIER PERFORMANT ET OPÉRATIONNEL Entretien avec Alain Thirion, sous directeur et chef du service des affaires immobilières (SAI) au secrétariat général pour l’administration de la préfecture de police de Paris Quelles sont les missions du service des affaires immobilières (SAI) au sein de la préfecture de police de Paris ? La préfecture de police gère un patrimoine immobilier de 850 000 m2 environ, répartis sur 560 sites au bénéfice des services de police, des directions administratives et de la brigade des sapeurs-pompiers de Paris. Le SAI a pour fonction de prendre en charge ce patrimoine afin que les services utilisateurs travaillent dans des locaux adaptés à leurs missions. Pour ce faire, nous définissons en amont une stratégie immobilière (rationalisation du parc, regroupements fonctionnels,…) et financière nécessaire à la programmation des opérations d’investissement. Et comme toute structure immobilière, nous mettons en oeuvre des opérations plus complexes de constructions et d’aménagements de zones pouvant dépasser 10 hectares en petite couronne. L’exploitation est, pour sa part, très clairement organisée en facility management. Le SAI a été réformé en 2004, pour quelles raisons ? L’objectif du SAI est faire de l’immobilier opérationnel pour permettre aux directions d’exercer les métiers les plus diversifiés de la préfecture de police dans les meilleures conditions. Un retard considérable était constaté en matière immobilière, la structure n’était clairement plus adaptée. L’objet de la réforme a donc été de couvrir toutes les problématiques pour que l’immobilier puisse complètement accompagner les fonctions opérationnelles voire même servir de levier à leur modernisation. Or, avant cette réforme, le SAI gérait par exemple l’habillement ou les photocopieurs qui n’avaient pas lieu d’être dans l’immobilier. Nous les avons tout d’abord sortis pour ne pas se disperser afin d’être performants. Ce recentrage des activités a eu lieu dans un contexte général de rattrapage immobilier, que ce soit au niveau de la modernisation des bâtiments, de la restructuration ou encore de l’accueil du public. Plus de 80 % des commissariats posaient des problèmes immobiliers et le patrimoine de la brigade des sapeurs pompiers de Paris avait cumulé un lourd retard avec des besoins importants d’équipements. Quelles actions ont été menées pour mettre en oeuvre la réforme du SAI ? Le plan de charge s’est accru en nombre d’opérations d’investissement. Elles sont aujourd’hui 250 contre 80 en 2003. Nous avons cumulé à la fois une volonté de passer en phase de réalisation pour ces opérations – 74 % du patrimoine à plus de 30 ans contre 80 % en 2003 -, et d’exécution dans un temps plus court : de 10 ans en 2003, il est aujourd’hui légèrement au-dessus de cinq ans, ce qui représente environ 50 000 m2 livrés contre 17 000 m2 en Management Immobilier - N°7 Janvier 2009 - 4 2003. D’autre part, l’application de la réforme a nécessité un travail de repyramidage au niveau des effectifs. La structure avait un taux d’encadrement de 3 %, il est de plus de 10 % en 2008. Cette démarche s’est accompagnée d’une suppression de 20 % des emplois. Le SAI comprend désormais 710 collaborateurs au lieu de 900. Nous avons également opéré un recentrage technique par le recrutement d’urbanistes, architectes, ingénieurs, économistes de la construction et infographistes. Quels sont les grands chantiers en cours de la politique immobilière du SAI ? Ils sont au nombre de trois. Tout d’abord, nous avons mis en place une stratégie de rationalisation du parc immobilier. Le nombre d’implantations était élevé, et certaines liées à l’organisation administrative. Sur les fonctions de soutien, il y avait un émiettement du patrimoine. Par conséquent, la stratégie a porté sur un regroupement pour diminuer le nombre d’implantations, tout en respectant les impératifs de la couverture opérationnelle. Des services de délivrance des permis de conduire vont être regroupés sur un seul site, au lieu de quatre. D’où un gain de mètres carrés, une augmentation de la surface globale utile et, bien sûr, de confort. Cette stratégie génère également une économie structurelle. De manière générale, l’optimisation du parc a permis de réduire ou maîtriser les coûts les plus importants d’exploitation des bâtiments que sont les loyers, les consommations énergétiques ou le nettoyage des locaux. Par exemple, en ce qui concerne les prises à bail sur le patrimoine parisien, si les baux ne sont encore supérieurs au prix du marché que dans deux arrondissements, ils sont inférieurs dans les 18 autres et

Table des matières de la publication Management Immobilier n°7 - Janvier 2009

Couverture
Editorial
Sommaire
Acteurs & Organisations
Dossier : Économies d'énergie & Développement durable
Management
Activités
Chronique de Philippe PELLETIER
Agenda réglementaire

Management Immobilier n°7 - Janvier 2009