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A ct u al i t é

la possibilité d'exprimer son ressenti et de (répétition)
revendiquer légitimement un bien-être dans l'espace
professionnel, nous oblige également à repenser le management de nos cabinets.
La mobilité désormais assumée des talents fait du
maintien de la stabilité des équipes qui composent nos
cabinets un enjeu nouveau. L'attractivité puis la viscosité
démographique de nos cabinets font l'objet d'une attention particulière de la part du marché et de nos clients.
Il est donc désormais impératif que nous intégrions dans
notre espace professionnel une réflexion sur le sens et
le bien-être. Il est intéressant de constater que cette
préoccupation, qui a d'abord émergé dans le monde anglosaxon, n'a pas été exprimée organiquement dans nos
cabinets mais est davantage le fruit d'une interrogation,
peut-être même une pression, exercée par nos clients. Ce
sont les entreprises pour lesquelles nous travaillons qui
ont imposé que leurs avocats intègrent dans leur organisation des préoccupations sociales et environnementales,
au nom de l'établissement d'une chaîne de valeur qui soit
cohérente. Sur un plan strictement politique, cet apprentissage parfois lent de notre profession doit nous mener
à une forme d'humilité face aux initiatives qui peuvent
émerger depuis l'extérieur de notre profession, et qu'il
nous arrive souvent d'ignorer, estimant à tort que seuls
les avocats peuvent penser pour les avocats. Il est toujours
surprenant, et désarmant, de constater à quel point, dès
qu'une réflexion portant sur la profession est menée, elle
suscite d'emblée anxiété et rejet non pas pour des raisons
de fond, mais essentiellement parce que ces réflexions ont
été portées par des personnes extérieures à la profession
ou aux instances représentatives de celle-ci.
Rien n'est plus regrettable et il suffit de se tourner vers
les nouveaux modèles de gouvernance d'un grand nombre
d'organisations, en France et à l'étranger, pour constater que nombre d'entre elles se sont dotées d'organes
de réflexion alternatifs et complémentaires aux organes
décisionnels habituels. C'est l'illustration de l'idée selon
laquelle une bonne idée est susceptible de surgir de n'importe où.
Une formation et une pédagogie renouvelées. Cette
transformation au profit d'une plus grande horizontalité
dans notre management est l'un des plus importants
défis pour notre profession. Si elle nécessite une mise en
œuvre volontariste et sincère, elle interpelle également
la manière dont la pédagogie structure notre pensée. Il
n'est pas question ici de critiquer le mode de fonctionnement de l'université française. Les études de droit sont,
en France, confiées à des enseignants particulièrement
bien formés. Nos agrégés sont des élus et leur engagement au bénéfice des étudiants n'est pas à démontrer. Et
nous savons tous la mission égalitaire et universelle qui
a été historiquement attribuée aux facultés : l'université
doit accueillir le plus grand nombre et essayer de transmettre un enseignement dense et sophistiqué dans les
conditions d'exercice qui sont souvent ingrates. Il n'en
demeure pas moins que cette forme d'enseignement imposée ne favorise pas intuitivement le développement du
dialogue critique sur le contenu de l'enseignement, pas
plus qu'il ne favorise l'apprentissage du travail en équipe.
Nous mesurons dans nos cabinets la chance de celles et
ceux qui, à la faveur de la fréquentation de grandes écoles,
ont pu bénéficier d'une pédagogie différente, développant
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des capacités d'expression orale, d'argumentation ou de
rhétorique. Or celles et ceux qui sont notre avenir ont une
exigence particulière en matière de méthodes d'enseignement et de pédagogie tout comme ils ont une exigence
particulière, et légitime, en matière d'organisation de
leur environnement de travail. Notre formation initiale et
continue doit donc s'efforcer désormais, quitte à abandonner une partie de ses enseignements traditionnels,
à consacrer une part substantielle de son programme à
l'apprentissage de l'expression orale, du débat, de la médiation, et des savoir-être collectifs.

" 

C'est vers une réforme profonde
de notre formation, mère
de toutes les batailles, que nous devons
mobiliser notre énergie

"

De l'opposition frontale au dialogue participatif. Comme
ces transformations ne suffisaient pas, c'est la définition
historique, à certains égards binaire (« être pour ou être
contre »), de la mission d'avocat qui a subi ces dernières
années l'une de ses transformations les plus marquantes.
Alors qu'une partie de notre éducation et de notre formation s'est construite autour d'un modèle d'expression
de notre savoir-faire qui consistait, face à un régulateur
chargé de les départager, de mettre en opposition deux
antagonismes, nous devons désormais transformer notre
vision du procès et de notre rôle au coté d'une partie. La
recherche de solutions plus apaisées mais également les
contraintes économiques liées à un appareil judiciaire
financièrement exsangue nous portent désormais vers la
recherche d'une déjudiciarisation ou d'un règlement plus
amiable des différends. Ce sont une discipline et un mode
de pensée nouveaux. Cet exercice est en effet bien différent de l'exercice a priori similaire consistant à tenter de
parvenir à une transaction. Car ils ne s'inscrivent pas l'un
et l'autre dans le même espace-temps ni dans la même
dynamique. La médiation exige non seulement d'être
capable de construire une solution mais également de retranscrire les raisons profondes, invisibles ou inavouées,
de griefs formulés à travers un prisme juridique. Tandis
que la transaction se construit sur un socle juridique déjà
calcifié par un parcours de confrontation, la médiation se
propose d'entamer son processus par une analyse et une
retranscription des indignations et griefs avant d'amorcer
un travail de rapprochement. C'est une discipline riche
complexe, qui a d'ailleurs longtemps souffert d'un manque
de formation structurée, de médiateurs aguerris, et de
l'incrédulité d'une partie de la profession. Ce phénomène
se corrige progressivement, au fur et à mesure que praticiens et législateurs nous invitent, au gré des réformes
législatives ou de changements de pratique, à amorcer
un dialogue dès les prémices du conflit et de ne laisser
au juge que sa part résiduelle et irréconciliable. Ce nouveau rôle de l'avocat oblige également celui-ci à maitriser
les outils lui permettant de décrypter le non-verbalisé, le
langage corporel, l'émotion, bref, le non-juridique. C'est
donc un alphabet nouveau que nous devons désormais
maîtriser, dont les mérites ne se limitent pas uniquement
à l'art de la médiation : notre regard sur le monde, notre
capacité à déceler les signaux faibles, notre intelligence



Revue - Gazette du Palais - N°34 du 06 octobre 2020

Table des matières de la publication Revue - Gazette du Palais - N°34 du 06 octobre 2020

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