Les Zoom's - Exercices corrigés de contrôle de gestion- 1re - 211

Thème 10 * Les indicateurs de performance et les tableaux de bord

XERCICE

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Le tableau de bord prospectif

La BIBD est une entreprise spécialisée dans la fabrication d'instruments de pesage électronique destinés à des équipements industriels. Elle emploie près de 300 personnes, pour
un chiffre d'affaires en N, d'environ 23 millions d'euros. Filiale du groupe industriel Alec,
elle a, au cours de l'année N, fait l'objet d'une cession à ses cadres selon un montage
avec effet de levier « leverage buy out » (LBO), avec l'intervention d'un fonds de capital
développement. Le succès de cette opération semble largement conditionné par la mise
en place d'un outil efficace de pilotage. Un cabinet de conseil a été appelé par les cadres
repreneurs pour aider à la mise en place d'un tableau de bord prospectif. Les principales
informations issues d'entretiens entre le cabinet de conseil et des cadres de la société BBD
sont mentionnées ci-dessous.
Extraits de l'entretien avec M. Lifand, ancien contrôleur de gestion du groupe BIBD
« Le délai de développement des nouveaux produits est trop important ; leur part dans le
chiffre d'affaires reste insuffisante. Les clients se plaignent d'un certain retard dans l'innovation. »
« Au niveau commercial, la force de vente a perdu de son efficacité : peu de nouveaux clients,
les petits clients sont délaissés. Une enquête réalisée a révélé que si la société est très implantée
dans le secteur de l'automobile et de la métallurgie, elle est presque totalement absente de
secteurs comme l'électronique civile ou la chimie. L'entreprise BIBD est quasiment absente
des pays d'Asie alors qu'elle est relativement bien implantée en Europe, où les perspectives
de croissance sont faibles. »
« Certains clients se sont plaints de notre service après-vente. L'un d'entre eux prétend avoir
attendu plus de 10 jours pour un problème mineur sur une machine. »
« L'opacité de la facturation est un autre élément de mécontentement de la clientèle. Jusqu'à
présent, l'entreprise facturait ses machines en multipliant par un coefficient le prix des matières
et fournitures. Par comparaison, notre concurrent direct facture les machines à partir du prix
de données réelles. »
« Certains clients ont mis l'accent sur quelques dysfonctionnements dans le processus de la
commande. Par exemple, M. Ervald avait commandé début mars un instrument de pesage
qui devait lui être facturé début avril. La livraison n'est finalement intervenue qu'au mois de
mai. Mi-avril, il avait téléphoné au service commercial, après cinq interlocuteurs différents.
Sa commande a été retrouvée au service achats. »
« Il faut souligner de nombreux problèmes rencontrés sur les chaînes de fabrication, problèmes
de qualité, nomenclature pas toujours actualisée, manque de compétences pour utiliser correctement l'outillage, lenteurs de transmission. »

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