Les Carrés DCG 7 - Exercices corrigés - Management - 3e - 101
Thème 7
♦ Le processus stratégique
considérer les produits substituables à ceux utilisés dans la construction automobile : moteur électrique, hybride,
pile à combustible (hydrogène) ou même dans les moyens de production (imprimante 3D par exemple).
La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants et notamment celle des nouveaux constructeurs chinois car « l'intérêt que certains constructeurs automobiles chinois manifestent pour Volvo et Saab (...)
peuvent contribuer à donner du poids à la filière chinoise ». En effet, « Automotive Industry Holding Corp (BAIC)
a accepté de dépenser 200 millions de dollars pour acquérir le savoir-faire technologique du suédois Saab » ce qui
va accroître dans l'avenir la compétitivité des constructeurs chinois (en 2014, le constructeur chinois Dongfeng
prend une participation significative dans le capital de Peugeot).
L'intensité de la concurrence : Le marché automobile est oligopolistique. La production de l'alliance RenaultNissan (6,1 millions de véhicules) est comparable à celle de Volkswagen (6,2 millions) mais loin derrière Toyota
(8,97 millions).
La situation concurrentielle du groupe Renault est favorable sur le créneau du low cost mais il est par contre plutôt
mal placé dans le haut de gamme. Cela peut expliquer une plus grande sensibilité de son chiffre d'affaires et de
ses résultats à la détérioration du contexte économique.
L'influence des pouvoirs publics a été ajoutée ultérieurement au modèle des 5 forces. Nous avons vu avec le
modèle PESTEL que la politique du gouvernement et la législation doivent être prises en compte dans l'analyse
stratégique.
Précisez l'intérêt des deux analyses précédentes dans le cadre d'une démarche stratégique.
Ces deux analyses entrent dans le cadre du diagnostic externe de chaque Domaine d'Activité Stratégique (DAS)
afin d'identifier les menaces et les opportunités offertes pas l'environnement.
Elles doivent être complétées par un diagnostic interne des forces et des faiblesses de l'entreprise qui détermine
les Facteurs Clés de succès (FCS).
La combinaison des deux diagnostics permet d'identifier les avantages compétitifs sur lesquels l'entreprise va
asseoir sa stratégie.
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