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Thème 8 ♦ Les représentations sociales Présentation de l'alliance Renault-Nissan C'est en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet d'alliance. L'accord signé prévoit un renforcement progressif de la coopération entre les deux groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une participation financière de 36,8 % du capital de Nissan. En 2002, les deux entreprises créent une structure commune qui est destinée à gérer les projets communs développés dans le cadre de l'alliance. La nouvelle société constituée, Renault-Nissan B.V, est de droit néerlandais. Détenue conjointement et à parité par Renault et Nissan, elle est le siège du directoire de l'alliance. Le directoire de l'alliance, dont les membres sont issus de Renault et de Nissan, décide de la stratégie à moyen et à long terme et coordonne les activités au niveau mondial. Il est présidé par Louis Schweitzer, le PDG de Renault ; son vice-président est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. Dès la signature du premier accord, les deux sociétés partagent une stratégie commune de croissance rentable et une communauté d'intérêts. Le management interculturel au cœur du processus d'intégration La réussite de l'alliance Renault-Nissan tient en premier lieu à Carlos Ghosn, le PDG de Renault et Nissan. Ce dirigeant, doté d'une forte expérience internationale, fait preuve d'une grande « capa cité communicationnelle » en observant et en écoutant. Il va sur le terrain, rassemble des informations, échange des idées avec le personnel de l'atelier jusqu'à la direction et cherche à apprendre de son nouvel environnement tout en maintenant son identité culturelle. Avant de prendre des décisions managériales, Carlos Ghosn prend du temps et essaie de connaître le contexte organisationnel, son système, son histoire, ses éléments et acteurs, leurs relations et interactions qui provoquent la dynamique et la stabilité du système ou son instabilité. Carlos Ghosn essaie de ne pas avoir de préjugé, de travailler vite et de gagner la confiance et le respect par des résultats solides. Contrairement à d'autres rapprochements, Renault ne veut pas paraître comme le partenaire qui domine. La direction souhaite que chaque entreprise garde une certaine autonomie culturelle et organisationnelle. « Renault reste Renault, Nissan reste Nissan ». Cette démarche se traduit par l'utilisation du terme alliance et par un certain équilibre concernant la répartition du pouvoir : le directoire de l'alliance est ainsi composé de trois représentants de chaque entreprise et de chaque culture. La société commune, responsable de la gestion de l'alliance est localisée en « terrain neutre » aux Pays-Bas. On remarque qu'une place importante est donnée au management interculturel lorsqu'on analyse le système de gouvernance de l'alliance. Toutes les instances et tous les groupes sont composés de personnes issues de chaque entreprise afin que l'équilibre soit préservé et que l'alliance profite de l'efficacité du travail dans un contexte multiculturel. Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan élaborent dès le début une charte qui précise les principes et les valeurs. Cette charte de l'alliance signée en Juillet 1999, définit les principes d'une ambition commune et d'une confiance mutuelle. « Respectant l'identité de chacun et assurant un juste équilibre entre les deux partenaires de l'alliance, elle établit les règles de fonctionnement et de confidentialité ». Cette charte précise également les conditions de réussite qui ont été largement diffusées auprès des différents acteurs de l'alliance. Elle est fondée sur trois piliers : la coopération et le respect mutuel, la préservation des identités et la complémentarité culturelle par l'apprentissage croisé. La charte de l'alliance constitue la base de départ pour le redressement de Nissan. Pour diminuer le pouvoir des « keiretsus »1, il a été décidé de remplacer plusieurs responsables et de modifier les contrats avec les fournisseurs. Démanteler les « keiretsus » n'a pas été une tâche aisée, ni une idée facilement acceptée par les Japonais. Dès lors et pour ne pas rompre complètement avec les traditions, il a été décidé de maintenir les contrats des fournisseurs capables, avec l'aide et le soutien de Nissan, de réduire les coûts de 20 %. Le système de rémunération et d'évaluation sert comme un autre exemple du changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le système de l'emploi à vie, les augmentations de salaire et l'évolution des carrières s'effectuent plutôt selon des critères d'ancienneté et d'âge. En résulte, une faible culture de la performance : les salariés attendent que leur tour soit venu pour accéder à des postes plus importants. Il leur est difficile d'accepter de se laisser diriger par une personne étrangère à leur environnement professionnel, plus jeune qu'eux ou moins expérimentée. Résoudre ce dilemme n'a pas été simple : il a 1. Groupes d'entreprises liées entre elles par des valeurs communes, des relations d'affaires ou des participations croisées et qui empêchent une dynamique concurrentielle et des prix de marchés. *G 111

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