Les Carrés DCG 7 - Exercices corrigés - Management - 3e - 114

*G 112 Les Carrés du dCg 7 - exerCiCes de management fallu faire accepter aux salariés japonais que désormais, de nouvelles têtes, mais aussi des personnes parfois plus jeunes qu'eux allaient accéder à des postes à responsabilités. Pour motiver les salariés, des systèmes de primes et des plans de stock-options ont été instaurés. Ceux-ci sont indexés d'une part sur les résultats de l'usine même où le salarié travaille, mais également sur les résultats de Nissan, afin que chacun s'intéresse aux performances mondiales du groupe. Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rôle essentiel. En effet, toutes les étapes du processus d'intégration s'effectuent à travers la communication, que ce soit pour diffuser et échanger des informations, idées ou visions, pour prendre des décisions ou pour motiver les collaborateurs. Dans le cadre d'une communication interculturelle entre Japonais et Français, les différences culturelles impliquent que les personnes ne partagent ni les mêmes conceptions, ni les mêmes valeurs et ressentiments. Pour communiquer, les équipes franco-japonaises mises en place dans le cadre de l'alliance Renault-Nissan doivent trouver une langue commune, ce qui relève être difficile. En effet, les cultures françaises et japonaises sont très éloignées en termes de communication et de langues. La communication française est centrée sur la parole et les concepts, alors que la communication japonaise est plus fermée et évasive. En raison de la faible connaissance de la langue de l'autre, les managers communiquent dans un mélange d'anglais, de japonais et de français, même si l'anglais est devenu la langue officielle de travail chez Nissan. Pour éviter les pièges sémantiques des mots, un manuel de management, une sorte de dictionnaire regroupant des mots-clés en anglais, a été distribué. Dès le début de l'alliance, Carlos Ghosn met en place des équipes transversales qui permettent aux Français et aux Japonais de mélanger et de fusionner leurs styles de management, essayant de ne retirer que le meilleur de chaque système, plutôt que d'arriver à ce que l'un domine l'autre. Ces équipes, appelées « Cross Company Team » constituent des éléments clés pour le processus d'intégration dans la mesure où elles traduisent l'idée d'une alliance et d'une collaboration entre égaux. Renault et Nissan ont également développé des échanges de collaborateurs. Ces échanges concernent environ 300 salariés. Cette démarche permet à la fois de renforcer les différents métiers en échangeant les meilleures pratiques et de favoriser la compréhension mutuelle. En examinant un processus de changement, il convient enfin de s'intéresser aux acteurs principaux, et plus particulièrement aux dirigeants impliqués. Un facteur clé de succès réside ainsi dans les personnalités qui guident l'alliance et qui mènent les actions avec l'appui des ressources humaines. Dans cette optique, le personnage de Carlos Ghosn a joué un rôle essentiel. Élu trois fois de suite comme meilleur manager de l'année au Japon, le PDG de Nissan a impressionné, voire séduit les Japonais. Bien qu'il soit un étranger, il est devenu presque un héros national. Source : Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault-Nissan par Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer. En analysant le document précédent et en utilisant vos connaissances, montrez comment le mariage de deux sociétés marquées chacune par une culture différente a pu être réussi. C orrigé Les concepts mis en œuvre : culture, préjugés, stéréotypes, management interculturel. Les auteurs : Crozier, Friedberg, Hall, Hostefede. Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les constructeurs automobiles ont été contraints de réviser leurs stratégies de développement à l'international. Au cours des dernières décennies, de nombreux acteurs ont choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le but de figurer parmi les leaders mondiaux de leur secteur d'activité. Or, une opération de rapprochement n'est pas chose aisée et beaucoup d'entreprises ont négligé, voire ignoré, que de fortes divergences culturelles et organisationnelles peuvent mettre à mal un processus d'intégration.

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