Les Carrés DCG 7 - Exercices corrigés - Management - 3e - 115

Thème 8 ♦ Les représentations sociales La culture peut se définir comme un ensemble de normes, de valeurs, de connaissances, de savoir-faire, de traditions et coutumes propres à un groupe. Ainsi, dans le monde, nous sommes en présence de différentes cultures qui peuvent être amenées à se côtoyer. Le défi est alors de réussir à les « marier » et c'est ce que propose le management interculturel. Ce dernier vient du constat qu'il existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir à accroître l'efficacité des équipes de travail. Or les relations à l'intérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer. La peur de la différence, les préjugés sont autant d'obstacles sur une ouverture vers l'autre. Le management interculturel peut se définir comme l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les différences culturelles du personnel, des partenaires et des clients. À partir de ce constat et de l'exemple de l'alliance Renault-Nissan, nous pouvons nous demander comment le management interculturel peut aider à la réussite d'un rapprochement entre entreprises culturellement opposées ? C'est pourquoi nous verrons dans une première partie que l'alliance de Renault-Nissan repose sur le respect de l'identité et de l'égalité de chacune des entreprises et, dans une deuxième partie, que la réussite de ce rapprochement suppose des évolutions qui doivent être acceptées par tous les acteurs. I - Respect de l'égalité et de l'identité de chacune des entreprises Dès le début du projet de rapprochement, les PDG de Renault et de Nissan évoquent l'importance des aspects interculturels. En effet, Renault, entreprise française, et Nissan, entreprise japonaise, sont marquées par des cultures assez éloignées, d'où l'importance de prendre en considération ces aspects pour assurer la réussite du rapprochement. A - Mise en place d'une alliance et d'une charte pour le rapprochement de Renault et Nissan La réussite du processus d'intégration entre deux entreprises culturellement opposées repose en premier lieu sur le respect de l'identité de chacune. En effet, contrairement à d'autres rapprochements, l'alliance Renault-Nissan se fait sur un pied d'égalité ; « Renault ne veut pas paraître comme le partenaire qui domine » au risque de voir échouer le rapprochement. C'est pourquoi, le terme « d'alliance » est employé. Pour la même raison, une charte qui définit les valeurs et principes communs aux deux structures est mise en place dès juillet 1999. L'objectif est de rappeler que chacune des entreprises doit garder son identité tout en établissant des règles de fonctionnement et de confidentialité. Cette charte repose sur la coopération et le respect mutuel, la préservation des identités et la complémentarité culturelle. B - Mise en place d'une structure commune et répartition égalitaire du pouvoir Dès 2002, pour renforcer ce rapprochement, les deux entreprises décident de créer une structure commune nommée « Renault-Nissan B.V » destinée à gérer les projets communs dans le cadre de l'alliance. Cette nouvelle structure, détenue à parité égale par Renault et Nissan n'est pas localisée aux Pays-Bas par hasard. En effet, il s'agissait de choisir un « terrain neutre » pour lequel aucune des structures ne se sentirait lésée. De plus, une répartition égalitaire des pouvoirs est instaurée. Le directoire de Renault-Nissan B.V est présidé par Louis Schweitzer, PDG de Renault et le vice-président n'est autre que Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. On peut souligner ici l'importance donnée au management interculturel dans la mesure où toutes les instances sont composées de personnes issues de chaque entreprise afin que l'équilibre soit préservé. *G 113

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