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Thème 11 ♦ Le leadership et les modes de commandement d'entraînement. Puisque les concurrents font ainsi, il semblerait opportun d'agir de la même façon (c'est une approche similaire au benchmarking). Cette stratégie, « dépourvue de logique endogène », c'est-à-dire qui n'est pas justifiée par un diagnostic interne, ne comporte aucun intérêt dans la mesure où elle ne débouche pas sur de véritables opportunités. En effet, March, Cyert et Olsen précisent que les problèmes ne sont résolus que lorsque se présentent des opportunités fortuites. En imitant les autres acteurs du secteur, l'entreprise ne tient pas compte de ses spécificités et n'agit pas en accord avec sa stratégie. Par exemple, une entreprise disposant d'un savoir-faire ou d'une technique de fabrication particulière non maîtrisés par ces concurrents dispose d'une compétence spécifique lui donnant un avantage stratégique ; même si tous ses concurrents externalisent cette activité, il semble qu'elle devrait au contraire protéger cet avantage stratégique, ce qui suppose de ne pas sous-traiter cette activité sous peine de voir cette compétence distinctive lui « échapper ». Exercice 33 Étude de cas « Jeu de Go1 et management japonais » Tout d'abord, il nous paraît utile de jeter un rapide coup d'œil sur les fonctions exercées par un dirigeant d'entreprise. Selon A. Martinet, le dirigeant exerce quatre fonctions : 1) Innovateur : il résout un problème. 2) Agent culturel : il doit gérer chaque décision qui introduit une rupture, une discontinuité. 3) Arbitre : il doit souvent choisir entre plusieurs solutions possibles. À cette occasion, en privilégiant sa solution, il tend à faire prévaloir sa rationalité, sa façon de poser les problèmes, son langage, sa pondération des critères, sa vision. 4) Agent politique : il use d'un certain degré de liberté, d'une marge d'autonomie. Son autorité et sa légitimité sont en jeu. Ces différentes fonctions sont remplies par tout décideur, qu'il se situe au niveau stratégique ou au niveau tactique. Toutefois, le dosage de ces fonctions varie selon le cas. Une décision tactique reste principalement technique. Les composantes innovatrice, culturelle et politique ne constituent alors que des aspects secondaires. Une décision stratégique accorde davantage de place à ces trois dimensions. Nous verrons [...], en quoi le Go intervient à chacun de ces quatre stades lors de la prise de décision par un manager japonais. Il est cependant déjà possible d'en esquisser les grandes lignes : 1) en tant que jeu, le Go a servi à éveiller chez la plupart des futurs managers japonais le sens de la créativité et de l'innovation. Le canevas de décision acquit en pratiquant ce jeu influe sur la manière de prendre leurs responsabilités. Des traces plus ou moins inconscientes demeurent donc dans le subconscient du dirigeant lorsque celui-ci est amené à résoudre un problème ; 2) longtemps considéré comme l'un des quatre grands arts, le Go est l'expression «idéale» de la culture nippone. En ce sens, il influe également, mais d'une manière collective, dans la manière d'agir des Japonais ; 3) en tant que modèle, il peut également servir comme moyen technique lors de la prise de décision ; 1. Le Jeu de Go est un jeu de stratégie, très répandu en Extrême-Orient qui se joue à deux joueurs. Il consiste à constituer des territoires en posant des pions blancs et noirs sur un plateau. Le but est de marquer plus de points que l'adversaire en créant plus de territoires que lui et en capturant ses pions. *G 149

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