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*G 18 Les Carrés du dCg 7 - exerCiCes de management Le manager exerce ces diverses missions à différents niveaux de responsabilité, selon qu'il s'agit d'un manager dirigeant ou d'un manager opérationnel. Il tente de gérer aux mieux les ressources humaines et financières qui lui sont confiées. Il cherche davantage à planifier et structurer. Dans sa fonction classique, il n'est pas amené à faire preuve d'audace et ne recherche pas systématiquement l'innovation. Ainsi, la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont confiées dans une optique de continuité d'exploitation. La différence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisément ; le manager intervient dans une entreprise qu'il n'a pas créée et dont il doit respecter le cadre d'action existant, au sein duquel son implication est limitée par son statut de salarié. * Appliquer les connaissances au cas Bertand Collomb qualifie les patrons d'unité de « petits chefs d'entreprise ». Comme nous avons pu le démontrer auparavant, ces patrons ont bénéficié certes d'une grande autonomie et sont amenés à faire preuve « d'esprit d'entreprendre », mais cela ne signifie pas pour autant qu'ils sont entrepreneurs. En effet, il faut rappeler à juste titre qu'ils n'ont que des responsabilités dans des « circonstances locales ». De plus, à la différence d'un entrepreneur, ces patrons d'unité demeurent attachés au « réseau global de l'entreprise » et en sont donc dépendants. L'existence de ce lien de subordination ne permet pas de qualifier réellement d'entrepreneur les « petits chefs d'entreprise » dont parle Bertrand Collomb. En fait, la description de Bertrand Collomb correspond à la conception du manager de Drucker : un salarié qui, à son niveau de responsabilité, définit des objectifs, organise le travail, planifie, motive et implique les hommes, établit les normes de performances. « Ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont ils se voient confier la responsabilité, dans des circonstances locales ». Cependant, cette capacité d'initiative est limitée car « le patron d'unité n'a pas la préoccupation de la trésorerie » et selon Collomb « l'écueil à éviter pour Lafarge est d'avoir des patrons d'unités qui veulent en permanence tout réinventer », c'est-à-dire que la liberté des « petits chefs », s'arrête là où commence le véritable esprit d'entreprise, la prise de risque financier et l'initiative. On pourrait également associer cette conception au concept d'intrapreneuriat. 3 ♦ Montrer comment l'entreprise Lafarge est parvenue à concilier les logiques entrepreneuriales et managériales ? * Quelles références théoriques mettre en œuvre ? Malgré les limites que nous venons de souligner, l'entreprise Lafarge est cependant parvenue à concilier les logiques entrepreneuriales et managériales. En effet, associé au sein d'une même organisation des logiques entrepreneuriales et managériales se traduisent par la notion d'intrapreneuriat. L'intrapreneuriat se rapporte ainsi à la pratique d'utiliser des compétences entrepreneuriales sans prendre les risques ni la responsabilité associés aux activités entrepreneuriales. Elle est pratiquée par des salariés au sein d'une organisation établie. * Appliquer les connaissances au cas L'entreprise Lafarge, par l'impulsion de son PDG de l'époque Bertrand Collomb, a tenté d'allier les logiques managériales et entrepreneuriales dans le but d'encourager « l'esprit d'entreprendre ». Selon la définition même donnée par Bertrand Collomb, nous comprenons qu'il souhaite que les salariés de l'entreprise Lafarge se comportent en

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