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Thème 2 ♦ Management, manager et entrepreneur entrepreneurs et par conséquent qu'ils aient « des idées nouvelles » et prennent « des risques » et qu'ils soient, en même temps, des managers, c'est-à-dire qu'ils sachent « mener à bien un projet ». Pour mener cette stratégie, Bertrand Collomb s'appuie sur trois actions. Tout d'abord, il met en place une direction décentralisée, qui se concrétise par les « patrons d'unité ». Ces « petits chefs d'entreprise » occupent autant des fonctions entrepreneuriales que managériales. Ensuite, l'entreprise Lafarge a su retenir l'exemple du développement de la Twingo de Renault et a mis à la tête de chaque projet, des chefs qui, comme les patrons d'unité, sont amenés à exercer ces deux fonctions. Enfin, pour que cette conciliation soit une réussite, il est nécessaire d'ancrer la prise de risque dans la culture de l'entreprise. Cette prise de risque ne doit pas seulement se faire au niveau des dirigeants, mais à tous les échelons de l'entreprise de façon « raisonnable » pour qu'elle soit bénéfique et fasse « avancer ». Par ces démarches, l'entreprise Lafarge instaure un climat intrapreneurial qui se caractérise par l'accent mis sur la personne, la délégation de pouvoir, le management de proximité, la liberté de développer et de prendre des risques. Reste à préciser que concilier les logiques entrepreneuriales et managériales ne se fait qu'en partie, dans la mesure où « les patrons d'unité » restent attachés à l'entreprise Lafarge et que les chefs de projet ne subissent pas réellement la pression financière qu'un véritable entrepreneur peut rencontrer. Nous sommes encore loin de la définition de l'entrepreneur-innovateur donnée par Joseph Schumpeter. En effet, dans le cas de l'entreprise Lafarge, lesdits entrepreneurs sont enfermés dans une organisation qui les aide à développer des innovations mais également qui leur impose des obligations. Tout de même, l'entreprise Lafarge reste un exemple de réussite qui peut inspirer d'autres grandes entreprises dans leur processus d'innovation et de motivation des salariés. Exercice 3 Le manager : Commentaire de document « Quel sera le profil du manager de demain ? » Depuis quelques années les métiers d'encadrement évoluent et les missions confiées à un manager sont aujourd'hui sensiblement différentes. Il en ressort que le « manager de demain » devra être un pilote ouvert et souple, aux fortes compétences relationnelles. Il devra fédérer son équipe autour d'une vision et s'appuyer sur une base personnelle de courage et d'équilibre. 1) Aujourd'hui, comment un manager peut-il concilier à la fois bons résultats financiers et performance durable ? Il faut bien comprendre que l'exigence de résultats financiers à court terme restera prépondérante et nous assisterons dès demain à une tension entre deux types de management, qui sont un management des résultats et un management de la performance qui, lui, prend en compte l'humain et ses besoins. Le tout se jouera dans un environnement plus complexe dans lequel la vitesse du changement s'accélère, l'information circule de plus en plus vite, l'espace de travail est de plus en plus éclaté en raison de l'internationalisation, avec pour conséquence une mise à distance des collaborateurs. Un des enjeux majeurs pour les managers sera, dans ce contexte, de mobiliser l'énergie de chacun et la puissance du collectif. Ce qui exigera une attention toute particulière portée aux personnes et aux conditions de leur implication. 2) Comment le manager s'adapte-t-il face aux changements des mentalités dans le rapport au travail ? Nous remarquons que des comportements très différenciés se renforcent dans l'entreprise en raison de l'arrivée des nouvelles générations, de la place de l'individu dans l'organisation, de la valeur du travail et de l'importance de l'épanouissement personnel. Ces évolutions modifient la nature de la relation managériale et rendent les aspects législatifs de plus en plus importants. *G 19

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