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Thème 5 Exercice 14 ♦ Modes d'organisation et structures La contingence des structures : Commentaire de document « Aoki vs  Chandler ? » 1 Bien qu'intéressante, l'analyse de Chandler a cependant deux limites majeures. En premier lieu, comme il le reconnaît lui-même dans son introduction à The Visible Hand, le fait qu'il ne prend pas en compte l'influence de l'organisation du travail des employés et du degré de motivation de ces derniers sur l'efficacité de l'entreprise, privilégiant le rôle de la structure managériale. En second lieu, à un niveau plus général, l'absence d'analyse de l'efficacité relative des différents types possibles de modes de coordination et de prises de décision dans les entreprises. Chandler considère ici le modèle H (hiérarchique) comme allant de soi. Ce modèle présente deux traits essentiels, comme le souligne Aoki : la séparation hiérarchique entre les opérations de conception et d'exécution, et l'accent mis sur les gains tirés de la spécialisation. Chez Chandler, la question du pouvoir dans l'entreprise est donc absente. [...] prenant en compte la question du pouvoir, Lazonick considère que pour que les travailleurs aient envie de rester dans l'entreprise, et d'être efficaces, il faut que leurs intérêts soient pris en compte ; pour cela, il faut qu'ils puissent influencer les décisions de l'équipe dirigeante. Lazonick considère donc que « le capitalisme managérial collectif », qui régit le fonctionnement des firmes japonaises, est le plus efficace. Il s'inspire là largement des thèses d'Aoki, qui considère que le mode de coordination interne des grandes firmes japonaises, dénommé modèle J, est plus performant que le modèle H dans les conditions actuelles de la concurrence. Ce modèle de coordination interne a brièvement, trois grandes caractéristiques : - l'organisation du travail est basée à la fois sur la flexibilité dans la répartition des tâches, à travers la déspécialisation et la polyvalence, et sur l'importance des relations horizontales ; - pour l'entreprise dans son ensemble, une rupture des cloisonnements entre fonctions et entre métiers permet un renouvellement rapide des produits et une innovation incrémentale ; - l'accent est mis sur la qualité à tous les niveaux. Ce mode de coordination est couplé à un « double contrôle sur les décisions du management ». Les décisions de l'équipe dirigeante sont en effet soumises au double contrôle (double influence) des détenteurs du capital et des employés, et non au contrôle unilatéral des seuls actionnaires. Ceci est pour Aoki une condition indispensable à l'efficacité du modèle J de coordination. Au-delà des modes de coordination interne, et en s'en tenant à la structure de la prise de décision dans les entreprises, Aoki considère, en argumentant, que le double contrôle du capital et du travail, qui correspond à ce qu'il dénomme le modèle du managérialisme corporatif, est le plus efficace des quatre modes possibles de prises de décision, les trois autres étant la co-détermination, la direction discrétionnaire, et la souveraineté des actionnaires avec négociation collective. La co-détermination est, pour Aoki, supérieure aux deux derniers, du fait qu'elle accorde un pouvoir important aux employés ; mais elle génère selon lui certains problèmes qui n'existent pas dans le managérialisme corporatif. Quel message, en termes de mode de gouvernance, peut-on retenir des théories précédentes ? L'hypothèse de base est que, dans la situation concurrentielle actuelle, où la compétitivité des firmes passe par leur capacité à renouveler rapidement les produits à des prix concurrentiels, il est de plus en plus important que les entreprises s'engagent dans un apprentissage collectif et cumulatif. 1. Vs = versus = contre. *G 61

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