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*G 82 Les Carrés du dCg 7 - exerCiCes de management également une stratégie lorsque la position sur la matrice ne correspond pas à un développement naturel : développement sélectif, réorientation, abandon. La matrice McKinsey se définit de son côté en termes d'atouts de l'entreprise sur chaque segment et de positionnements concurrentiels et d'attrait des domaines d'activité stratégique (DAS) qui ont une homogénéité (technique proche, même clientèle, même matière première, même marché, même réseau de distribution, etc.). Enfin, l'analyse sectorielle des 5 forces de Porter a une approche plus prospective en intégrant, en plus de la situation concurrentielle au sens strict, les variations de la capacité de négociation des fournisseurs et des clients et l'apparition de nouveaux concurrents (nouveaux entrants, produits substituables). La rentabilité potentielle de l'activité du secteur est inversement proportionnelle à l'intensité des 5 forces. Elles peuvent s'opposer ou converger. La situation de l'activité correspond à l'axe de gravité entre les 5 forces. À noter que certains auteurs y ajoutent une 6e force : l'action des pouvoirs publics. Exercice 20 Le diagnostic stratégique : Étude de cas « Rhônelec » L'entreprise Rhônelec, installée dans la région Rhône-Alpes, est spécialisée dans la fabrication de d'équipements électrique. Elle est structurée en deux départements : un pour la fabrication de groupes électrogènes et l'autre pour la fabrication et l'installation de panneaux solaires. En 2011, dans une réunion de l'équipe dirigeante, le PDG de Rhônelec affirme : « Notre chiffre d'affaires global s'est maintenu grâce à la progression du département panneaux solaire dans un domaine d'activité dont la croissance est devenue plus faible en France compte tenu d'une politique gouvernementale beaucoup moins favorable à l'énergie solaire. Mais, en réalité nous avons perdu du terrain avec une chute de 7 à 10 % de notre activité panneaux solaire, et ce dans un domaine qui connaît une croissance assez importante en Europe. Il est certain que les produits chinois ont pu pénétrer le marché français et européen. En outre, la hausse des coûts des matières premières a eu une incidence directe sur notre résultat net, qui a baissé ». Pour étudier la situation de l'entreprise, un cabinet de conseil a été contacté. Suite aux divers entretiens et études que le responsable de la mission a conduits au sein de la société Rhônelec, il a noté ce qui suit pour chacun des deux départements. Département panneaux solaires Une étude de la marque montre que, selon les consommateurs, la créativité de l'entreprise paraissait essoufflée face à l'offre nouvelle que proposaient les importateurs de panneaux chinois bien meilleur marché. En outre, l'entreprise ne dispose pas d'une gamme réellement structurée pour servir différentes cibles de clientèles. D'ailleurs, ce handicap explique le fait que, sur le marché européen, le concurrent principal de Rhônelec possède une part de marché deux fois plus importante. Dans ce domaine, il est nécessaire de recréer une nouvelle gamme complète avec des prix plus compétitifs tout en sauvegardant l'avantage de la qualité. Ces nouvelles créations nécessiteront une intensification de la collaboration avec différents bureaux d'études pour concevoir le produit, définir ses fonctions et étudier ses différents prototypes. En plus, l'entreprise Rhônelec a besoin d'être plus novatrice pour éviter le risque d'être copiée. Mais, en faisant appel à des cabinets spécialisés extérieurs, Rhônelec perd beaucoup de temps à faire les dernières mises au point. Dans ces conditions, l'entreprise a-t-elle intérêt à créer son propre bureau d'étude ? Ce développement nécessiterait le recrutement d'ingénieurs électriciens pour installer un système de Conception Assistée par Ordinateur (CAO) en embauchant les spécialistes nécessaires. Sur le plan de la distribution, Rhônelec pourrait renforcer son implantation en Espagne. Rhônelec y travaille avec un licencié dynamique. Il a fortement accru sa part de marché depuis qu'il travaille avec Rhônelec.

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