Les Carrés Rouge - L'essentiel de l'Histoire de la gestion 2017-2018 - 8e - 71

CHAPITRE 3 - La construction des acteurs
Contrairement à d'autres professions libérales (experts-comptables, architectes, etc.), celle d'ingénieur-conseil ne s'est pas structurée. Il faut dire que l'idée de faire commerce de conseils constituait un frein important. Jusqu'à la fin du XIXe siècle, les idées scientifiques circulent couramment
et gratuitement entre ingénieurs. On s'échange des informations aisément. Mais sous l'effet
d'une concurrence accrue, les entreprises vont se méfier de ces échanges, préférant garder pour
elles-mêmes les connaissances développées en leur sein ou acquises (via les recrutements ou la
recherche et développement).
L'ingénieur-conseil s'intéresse d'abord essentiellement aux problématiques liées à la production.
Mais l'arrivée du taylorisme et du fayolisme dans l'Entre-deux-guerres étend progressivement son
champ d'activité : l'organisation des ateliers mais aussi des bureaux, la publicité, etc. sont autant
de dimensions progressivement conquises. Il ne se caractérise bientôt plus par ses compétences
d'ingénierie, mais plutôt par une compétence managériale au sens large. Comme l'expertcomptable, il sera désormais en pointe dans la diffusion des nouvelles techniques.
Il faut dire qu'il y a tout intérêt. L'introduction de nouvelles techniques sera souvent un moyen de
justifier son expertise auprès de ses clients et donc son emploi. L'apparition des matrices dans la
définition d'une stratégie d'entreprise, le yield management (optimisation des capacités), la
méthode de calcul des coûts dite ABC, le reengeneering (remise en question radicale des modes
d'organisation de l'entreprise), autant d'exemples où les consultants seront en pointe.
McKinsey au Crédit Lyonnais (1970-1973)
Les archives des entreprises s'ouvrant au fur et à mesure, on peut désormais mieux
comprendre l'arrivée en Europe dans les années 1960 et 1970 des grands cabinets de conseil
américains (BCG, McKinsey, etc.). Cet exemple illustre l'importance des relations de proximité
entre dirigeants et consultants :
- d'une part, c'est l'occasion de montrer que le dirigeant est peut-être davantage le véritable
client que l'entreprise. Il en découle une mission implicite qui ne serait pas tant de conseiller
que de légitimer la stratégie du dirigeant ;
- d'autre part, en s'intéressant aux pratiques du consultant, on peut également se demander
si, derrière ces préconisations, ne se cache pas d'abord l'envie de conserver un client rémunérateur (le Crédit Lyonnais), plutôt que de répondre à des problèmes immédiats. Autrement dit,
il s'agirait plus de susciter une demande à long terme que d'y répondre trop vite.
D'après J. Ostarena (2010), « Une approche historique de la relation de conseil - Le cas de
l'intervention de McKinsey au Crédit Lyonnais entre 1970 et 1973 », Journées d'Histoire de la
Comptabilité et du Management.

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