Carrés DCG - DCG 7 - Management - 9e - 10

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Les Carrés

du dcg 7

- Management

Le management des organisations est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires, ce qui en explique le
contenu extrêmement dense : micro-économie, sociologie, psychosociologie, théories de l'information, théorie
des conventions, cybernétique...

2 ♦ LE MANAGER EST-IL UN PLANIFICATEUR ?
Peter Drucker est considéré comme l'un des pères des théories modernes en management. Pour lui, un dirigeant
efficace doit fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer, établir des normes de performances.
Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il dispose
pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification, d'organisation et de contrôle. Ces activités sont les bases du management.
Ainsi, pour Peter Drucker le manager est une sorte d'horloger qui construit et pilote en permanence l'entreprise.
Pour Henry Mintzberg, le manager est presque exclusivement orienté vers l'action et très peu vers la réflexion. Il
n'est pas un planificateur systématique et réfléchi car il est plongé dans l'action et n'a pas le temps de mener une
réflexion approfondie. Il est submergé de tâches routinières et doit traiter des événements imprévisibles. C'est
avant tout un communicant. Ainsi, pour lui, le manager a 3 types de rôles : un rôle de relations interpersonnelles,
un rôle lié à l'information et un rôle décisionnel.
Pour Michel Crozier, l'organisation est un construit social fruit des stratégies des acteurs dans leur quête du
pouvoir pour conserver ou accéder à une situation dans l'entreprise. Le manager devient alors celui qui doit
comprendre et gérer les tensions mais aussi conclure des alliances pour permettre à l'organisation de survivre. Il
est alors confronté à de multiples résistances ou devient le bénéficiaire de diverses alliances.

3 ♦ LE DILEMME ENTRE LE MANAGEMENT FINANCIER
ET LE MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL

Le développement des investisseurs institutionnels (Banques, assureurs, fonds de pension) a contribué à la
déréglementation des marchés financiers. L'émergence d'un capitalisme de masse a mécaniquement
augmenté la pression financière sur les entreprises. En effet, les investisseurs institutionnels ont pour but
la satisfaction de leurs mandataires et non un projet industriel. Les actionnaires demandent aux dirigeants de
garantir les retours financiers de court terme. Cela peut conduire à des dérives néfastes (fraudes, réduction des
effectifs, non respect de l'environnement, perte de vue des finalités réelles de l'entreprise) pour une recherche
de profit à tout prix et à court terme.
Ces contraintes ont une conséquence majeure sur la stratégie de l'entreprise : innovation et recherche-développement doivent impérativement conduire à un retour sur investissement rapide et élevé. Ce modèle est peu
adapté à la compétition contemporaine qui nécessite à la fois stabilité et prospective pour pouvoir pérenniser
l'entreprise.
À l'inverse, le capitalisme entrepreneurial vise à soutenir un régime de compétition fondée sur l'innovation tout en assurant la pérennité de l'organisation. La distribution du profit n'intervient que lorsque
toutes les autres finalités (prestation, pérennité, recherche) sont réalisées.
On pourrait alors parler de gouvernance entrepreneuriale.

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