Carrés DCG - DCG 7 - Management - 9e - 143

Fiche 23

♦ Les modalités de la croissance

9 ♦ QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS DE LA DIVERSIFICATION ?
Les risques propres aux différents niveaux de diversification sont fonction des asymétries d'information et des
coûts d'agence qui augmentent au fur et à mesure que l'on s'éloigne du métier ou de sa zone géographique
d'origine. Les entreprises qui réussissent, quel que soit leur niveau de diversification, sont celles qui contrôlent le
mieux ces asymétries et réduisent efficacement les coûts d'agence.
Par ailleurs, la diversification est soumise aux contraintes liées à la taille : bureaucratisation, bruits dans la communication, coûts supplémentaires d'organisation. Cela représente des déséconomies d'échelle que l'entreprise doit gérer. Les TIC peuvent les réduire en facilitant la communication et en réduisant la bureaucratisation.
Comme dans le cas de l'intégration, la décentralisation reste le remède le plus efficace pour combattre ces déséconomies. L'entreprise peut par ailleurs externaliser certains services pour éviter de subir ces lourdeurs.

10 ♦ L'INTÉGRATION VERTICALE
Pour Ronald Coase, il y a organisation lorsqu'il est moins coûteux de s'organiser que de recourir au marché.
L'organisation trouve son explication dans les coûts de transaction propres au marché que la théorie économique classique n'avait pas pris en compte. Ainsi, lorsque les coûts de transaction de la relation contractuelle
avec les fournisseurs et les clients directs deviennent supérieurs au coût de l'organisation, l'entreprise a intérêt à
intégrer ces derniers dans sa structure.
Cette stratégie permet également l'accroissement du pouvoir des entreprises sur des marchés mondialisés, tout
en jouant sur les prix de cession interne comme peuvent le faire les firmes multinationales car l'intégration réduit
les coûts de transaction (notamment ceux liés au contrôle). Elle accentue les possibilités d'augmentation des
résultats en récupérant les marges de l'amont comme de l'aval. Elle facilite l'intégration et le développement
technologique tout en améliorant l'adéquation entre les besoins de la production et la qualité des inputs.
L'intégration en réduisant les doublons modifie les structures des entreprises intégrées d'une manière plus ou
moins forte selon le type de contrôle que la maison mère décide d'imposer.

11 ♦ QUELLES SONT LES LIMITES DE LA STRATÉGIE D'INTÉGRATION ?
En prenant le contrôle des activités d'amont, la part des charges de structures augmente et rend l'entreprise
moins flexible tout en augmentant son besoin en capitaux. L'institutionnalisation de la relation client/fournisseur
réduit les possibilités de changement de fournisseurs. Des barrières à la sortie s'instaurent et alourdissent le fonctionnement de la firme. En revanche une concentration vers l'aval réduit les charges fixes car les investissements
techniques sont plus légers.
Avec cette stratégie se pose la question de l'identification du cœur de métier de l'entreprise ? Il y a un risque
de perte d'identité de la firme ; sa culture d'origine risque de se diluer sauf si l'entreprise sait maintenir un bon
niveau de décentralisation, en laissant ces filiales garder leur style de management. La fin des années 90 a vu se
développer un discours prônant le recentrage sur le métier d'origine par cession de filiales dans une logique de
concentration horizontale.

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