Carrés DCG - DCG 7 - Management - 9e - 20

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Les Carrés

du dcg 7

- Management

Dans un système où s'effectue une transformation, il y a des entrées (intrants, inputs) et des sorties (extrants,
outputs). Les entrées résultent de l'influence de l'environnement sur le système et les sorties de l'action du système sur l'environnement.
L'entreprise est un système ouvert composé de 4 principaux sous-systèmes :
- le module de régulation qui détermine quelle quantité d'intrants est nécessaire au fonctionnement du système (le service achat, le service du personnel, le service financier pour une entreprise) ;
- le module opératoire qui met en œuvre les divers moyens fournis pour atteindre le but du système (service
production, vente pour une entreprise, la chaudière pour un chauffage) ;
- le module de mesure qui détermine l'efficacité du système (comptabilité, enquêtes par sondage) ;
- le module de pilotage qui décide des ajustements nécessaires (direction).
Les systèmes sont régulés par certains de leurs composants (sous-systèmes). Le mode de régulation le plus fréquent est la rétroaction ou feedback.
Dans une boucle de rétroaction (feedback), des informations sur les résultats d'une action sont renvoyées à
l'entrée du système. Il existe deux types de boucles de rétroaction :
- les boucles de rétroaction positives qui induisent une dynamique de changement du système ;
- et les boucles de rétroaction négatives qui ont un rôle de régulation et de stabilisation.
On peut aussi envisager deux autres modes de régulation : la régulation par anticipation et la régulation par
alerte. Dans le premier cas, un paramètre externe laisse prévoir la variation du système alors que dans un second
cas, c'est la mesure d'un paramètre interne qui donne l'alerte.
Pour Stafford Beer, père de la gestion cybernétique, les organisations sont des systèmes complexes. Il ne faut
donc pas envisager la réalité à un niveau trop simple mais suffisamment haut pour présenter tous les facteurs
(ou sous-systèmes) qui interagissent dans un système complexe. Ces sous-systèmes seront séparés et présentés
sous une forme reconnaissable et compréhensible pour tous les acteurs de l'entreprise pour qu'ils puissent agir
chacun à leur niveau. C'est l'application de la loi de la variété requise de W. Ross Ashby « pour traiter des situations complexes au sein des organisations, il faut le même degré de complexité dans les moyens de contrôles ».
La délégation, la décentralisation, la confiance sont donc des réponses pour mieux manager face à la complexité.

7 ♦ MICHEL CROZIER ET L'ANALYSE ORGANISATIONNELLE
Pour Michel Crozier, la structure de l'organisation est un compromis entre les stratégies divergentes de ses
membres et les contraintes sur la survie de l'organisation, ce qui ne correspond pas à la meilleure efficacité.
Comme l'organisation ne peut pas tout prévoir, elle laisse des zones d'ombre dans son fonctionnement, « les
zones d'incertitude ». Chaque membre de l'organisation essaie de contrôler des zones d'incertitude pour
accroître son pouvoir et orienter la stratégie de l'organisation en fonction de ses intérêts propres. Pour cela, il
peut faire de la rétention d'information.
La plupart des membres de l'organisation n'ont pas intérêt au changement car il modifierait les rapports de force.
Ainsi, Michel Crozier constate que le seul moyen d'ajustement des bureaucraties est la crise. Il donne alors une
nouvelle définition de la bureaucratie : « un système d'organisation incapable de se corriger en fonction de ses
erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l'équilibre ». Il en conclut que le
changement dans les organisations se fait par crises.

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