Carrés DCG - DCG 7 - Management - 9e - 95

Fiche 15

♦ La GRH ou fonction personnel

- l'approche qualitative relative à la compétence et à l'employabilité du personnel, en particulier par les politiques de recrutement, promotion et de formation ;
- l'optimisation de la mise en œuvre des ressources humaines grâce à une stratégie de motivation.
Une politique de gestion cohérente du personnel permet de prévoir l'adaptation nécessaire des effectifs et des
qualifications. Elle évitera ainsi les licenciements « à chaud » cause de conflits qui perturberont le bon fonctionnement de l'entreprise.
Ainsi, l'étude de la structure démographique du personnel reste un élément essentiel du développement harmonieux de l'entreprise. Toutefois, un autre équilibre doit être trouvé entre l'expérience et la pépinière de talents.
Ces deux approches peuvent être résumées par des pyramides démographiques.

8 ♦ L'ÉTUDE DE LA STRUCTURE DÉMOGRAPHIQUE DE L'ORGANISATION
La pyramide des âges permet de déterminer la structure démographique de l'entreprise en fonction de l'âge et
du sexe des salariés.
L'évolution harmonieuse de la structure démographique de l'organisation devrait conduire à une pyramide des
âges en cloche. Le danger est que l'ensemble des salariés vieillisse inéluctablement jusqu'au point où il devient
indispensable de recruter massivement pour renouveler toute la structure, avec pour inconvénients la perte de
culture et d'expérience. Le cycle peut ainsi se renouveler indéfiniment si la politique de recrutement n'est pas
rectifiée. Cette situation porte bien entendu atteinte à la croissance de l'entreprise qui devra, à chaque cycle,
réinventer une culture et réacquérir l'expérience nécessaire et perdra peu à peu de sa substance.
Une autre anomalie serait de maintenir en permanence une pyramide des âges en fuseau en n'acceptant de ne
recruter que du personnel expérimenté et en éliminant le personnel « âgé ». Cela prive à l'évidence l'entreprise
à la fois de talents, par l'impossibilité pour les plus jeunes d'acquérir de l'expérience, et de l'expérience des plus
âgés jugés insuffisamment rentables.
La pyramide des âges doit être complétée par la pyramide des anciennetés qui permet d'évaluer la stabilité du
personnel. Le niveau de « turn over », ou rotation du personnel, est un indicateur particulier significatif du climat
social. Le turn over est une source importante de coûts cachés : coûts de départ (préavis, indemnités), coûts de
remplacement (recherche et formalités de recrutement), coûts d'intégration, perte de savoir faire, impact sur le
moral de l'équipe...
La répartition du personnel peut encore être étudiée par sexe ou en croisant sexe, âge et niveau hiérarchique.
Cela est imposé dans le bilan social pour les plus grandes entreprises.

9 ♦ LA PRÉVISION DES BESOINS EN PERSONNEL : L'ESTIMATION QUANTITATIVE
À partir des informations fournies par chaque service, la GRH établit la planification des postes à pourvoir, les profils recherchés et réalise les transactions liées aux mouvements de personnel (nouvelles embauches, mutations,
départs en retraite, démissions, etc.).
Cette planification nécessite l'intégration de trois types de paramètres :
- les besoins primaires avec les départs prévisibles et la variation d'activité ;

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