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	 	LES OUTILS DU DIAGNOSTIC

Parmi les outils à la disposition du manager, la matrice SWOT, développée en
1969 par E. P. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews et W. A. Guth - d'où
son autre dénomination de modèle LCAG (initiales des auteurs) -, permet de
spécifier la nature de ces deux niveaux de diagnostic.
Critères analysés

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Éléments positifs

Forces (Strenghts) :
Atouts, savoir-faire,
compétences

Opportunités (Opportunities) :
Chances de développement

Éléments négatifs

Faiblesses (Weaknesses) :
Lacunes

Menaces (Threats) :
Facteurs de remise en cause
de la stratégie

Le diagnostic peut également se faire à partir de l'analyse de la chaîne de valeur
de M. E. Porter (1982), qui identifie les sources de l'avantage concurrentiel :
Activités
de
soutien

Infrastructure de l'organisation
Gestion des ressources humaines
Développement technologique, R&D
Approvisionnements
Logistique
interne

Production Logistique
externe

Commer-cialisation
et Vente

MARGE
Services

Activités principales
Source : M. E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.

Plus tôt (1979), ce même auteur avait proposé de diagnostiquer les forces pesant sur l'organisation à partir d'un schéma représentant leur intensité :
Menace de nouveaux
entrants

Pouvoir de négociation des
fournisseurs entrants

Intensité
-concurrentielle

Pouvoir de négociation des
clients

Menace des produits
de substitution
Source : M. E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy",
Harvard business Review, March/April 1979.

Certains auteurs ont ajouté à ce schéma une sixième force, que M. E. Porter a
réfutée : la contrainte réglementaire des pouvoirs publics.
Pour compléter ce panorama non exhaustif des outils de diagnostic stratégique,
il convient de citer la méthode PESTEL dérivée des travaux de G. Johnson et
K.  Scholes (1993), qui prend en compte six aspects : politique, économique,
socioculturel, technologique, écologique et législatif.

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