Guides Pro - L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, mode d'emploi - 1re - 109

La

gestion des ressources humaines

a u s e r v i c e d e l ' é g a l i t é p r o f e s s i o n n e ll e

tous les joueurs adoptent un comportement coopératif, il y aura un gain
pour tous, par rapport à ce qui prévaut si tous choisissent l'option non
coopérative. Mais à la différence des jeux de coordination, si la plupart
des joueurs choisissent l'option coopérative, mais qu'un seul choisit de
faire défection, celui-ci aura un gain supérieur à ce qu'il aurait eu sous
la coopération de tous alors que les autres ont un gain nettement moins
grand ou même une perte. Ce trait essentiel confère au jeu un caractère
stratégique ». L'égalité professionnelle doit pouvoir contribuer à la
coopération, tout au moins à la coordination. Pour ce faire, il convient
d'utiliser toutes les marges de manœuvre que permet la gestion des
ressources humaines, normatives et culturelles, à fin d'encouragement de
la coopération.

2.3.2. La féminisation commence au recrutement
Sur la forme, la féminisation se révèle protéiforme. Il peut s'agir de travailler
avec des indicateurs de recensement de données sexuées (par exemple le
rapport entre les candidatures reçues sur les candidatures retenues). Il peut
aussi s'agir de définir des engagements de féminisation des recrutements à
hauteur des taux de féminisation des filières de formation. La création de
short lists paritaires permet de mettre en visibilité le sexe sous-représenté
au stade ultime du recrutement ou de la promotion : le respect de la
norme est en effet une stratégie de réduction des risques. Rendre visibles
les discriminations, via le testing se révèle déterminant pour mettre en
évidence s'il y a un accès comparable aux entretiens d'embauche : prendre
des candidats offrant des profils comparables mais différenciés est un bon
moyen de détecter les discriminations et d'y remédier.

2.3.3. La féminisation se poursuit lors de la carrière
Il s'agit alors de travailler sur l'idée de parcours. La gestion de la fonction
RH doit alors se parer d'un volet longitudinal, nécessitant de suivre une
cohorte ou de la réguler ex post : éluder le phénomène de plafond de verre
pourra en être l'un des enjeux.
La logique de parcours s'appuie tout d'abord sur l'acte de management,
qui constitue la voie d'accès privilégiée aux promotions et aux hauts postes
de direction de l'entreprise (selon la DARES, 35 % des hommes et 19 %
des femmes ont une responsabilité hiérarchique ; outre les éventuelles
discriminations de sexe, ceci s'explique par le fait qu'en raison de leurs
diplômes à dominante tertiaire, les femmes occupent plus souvent des
postes d'expertes ou de chargées de projet sans encadrement).
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