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§ 1. Les décisions d'investissement
De nombreux biais comportementaux peuvent affecter la politique d'investissement de l'entreprise aux différents stades de développement des projets et de leur abandon.
La sélection des projets passe le plus souvent par l'application de critères financiers classiques
tels que la PR (période de récupération, pay out period), la VAN (valeur actuelle nette, net
present value) et le TRI (taux de rendement interne, internal rate of return). À ce stade, malgré la supériorité théorique de la VAN, ce critère n'est pas systématiquement utilisé. L'étude
empirique menée par Graham et Harvey (2001) rapporte que les critères de la VAN et du TRI
sont indifféremment appliqués et considérés comme des outils importants dans 75 % des cas.
Bien que la PR n'actualise pas les cash-flows du projet et ignore ceux générés après la période
de récupération, cette méthode reste utilisée dans 57 % des évaluations. Selon ces auteurs et
Shefrin (2007), ces fréquences s'expliquent - pour la PR -, par la préférence des directeurs financiers pour une approche en partie intuitive des projets et la recherche d'un certain confort. Le
critère de la PR est apprécié pour sa simplicité ; exprimé en années, il permet de se projeter dans
l'avenir. Une valeur exprimée par un taux de rendement leur paraît plus explicite qu'une valeur
absolue mesurée par la VAN et nettement préférable lorsque celle-ci est proche de zéro. Même
avec un taux d'actualisation élevé, une VAN nulle est appréciée comme caractéristique d'une
rentabilité médiocre. La sélection de projet apparaît ainsi marquée par une heuristique d'affect
privilégiant les décisions permettant de se sentir bien sur le terrain des émotions. L'irrationalité
du décideur s'observe aussi dans son rapport au risque. En attribuant une valeur plus faible/
forte aux projets moins/plus rentables, et moins/plus risqués, les managers sont sujets à une
inversion de préférence (preference reversal) les amenant à choisir les projets ayant la valeur la
plus faible.
Les biais d'excès de confiance et d'excès d'optimisme interviennent aussi lors de l'adoption des
projets d'investissement. L'excès de confiance est alimenté par l'impression de contrôle, l'erreur
de planning et une mauvaise évaluation du risque. L'excès d'optimisme conduit principalement
les managers à produire des estimations de cash-flows surévaluées en partant de prévisions d'activité et de chiffre d'affaires excessivement optimistes, de budgets d'investissements sous-évalués, de projections des délais de mise en œuvre et des performances de l'investissement souvent irréalistes. Le biais d'optimisme prend ses origines et consolide, selon Shefrin (2007), le
biais d'impression de contrôle, lui-même associé au biais de familiarité et de représentativité.
Le biais de vœu pieux (wishfull thinking) intervient aussi : il est associé à l'effet d'ancrage et à
l'erreur de conjonction où la probabilité d'un événement est calculée sur la base de l'occurrence
simultanée d'une série d'événements indépendants.
D'autres biais comportementaux peuvent s'exprimer lors de la fermeture d'un projet devenu
non rentable ou excessivement risqué. Ils apparaissent à l'issue d'une période de développement du projet pendant laquelle le biais de confirmation a pu retarder une évaluation objective
de l'investissement en privilégiant les informations confirmant les hypothèses et projections
initiales et en négligeant celles susceptibles de les remettre en cause. La réticence, voire l'incapacité, du gestionnaire à mettre fin à un projet destructeur de valeur s'explique d'abord par
son aversion pour la perte certaine, l'amenant à prendre des risques supplémentaires à ceux
déjà supportés pour ne pas ressentir de regret. Cette émotion se manifeste lorsqu'un individu
imagine qu'il aurait pu prendre une autre décision et qu'elle aurait alors pu tourner plus favorablement que ce qu'il observe. Elle est associée au coût irrécupérable (sunk cost fallacy), une
dépense passée et irrévocable pouvant conduire à une escalade de l'engagement (escalation
of commitment). Décrit par l'effet Concorde, qui pourrait être mis au goût du jour par « l'effet
E.P.R », ce biais consiste chez le gestionnaire à mettre encore plus d'argent dans un projet voué
à l'échec que dans un projet présentant des chances de succès. Ce comportement est d'autant
plus exacerbé que le projet est visible et rend son échec d'autant plus cuisant.

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