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Management public

Les années 1960 intègrent la dimension psychologique du travail, notamment
la motivation du personnel. C'est aussi le début de la prise en compte des
risques psycho-sociaux au travail (RPS). Les années 1970 développent des approches « contractuelles » entre patronat et syndicats. Les années 1980 initient
une démarche globale, « culturelle », stratégique : c'est la consécration de la
« Gestion des ressources humaines » ; la GRH acquiert une dimension prospective, dite « prévisionnelle » (GPRH).
On recherche aussi l'optimisation de la fonction RH, ce qui a conduit à externaliser certaines de ses fonctions techniques (paye, recrutement) lorsque des
opérateurs extérieurs proposent la prestation à moindre coût. La flexibilité de
l'emploi est au cœur des débats (précarisation de l'emploi avec le développement de l'intérim ou des CDD).
Depuis les années 2000, la GRH se voit assigner plusieurs fonctions : elle doit
prouver son efficacité (fonction paye, suivi du temps de travail, mise en place
du télétravail - sur ce thème, une circulaire du 7 octobre 2020 renforce le recours au télétravail dans la fonction publique...), elle doit proposer des moyens
pour développer la motivation et l'implication des agents et proposer des axes
stratégiques (ex. : programme de recrutement et de formation). Elle doit garantir le dialogue social. Enfin, elle doit contribuer à améliorer les conditions
de travail (« qualité de vie au travail » (QVT)). V. aussi les « Employee Wellness
Programs » (EWPs) notamment aux États-Unis.
Le secteur public, avec sa conception très hiérarchisée de la fonction publique,
en France notamment, a longtemps été à l'écart des théories de la GRH. La
conception statutaire est sans doute une des explications de ce retard. Cependant, le mouvement de progression des droits sociaux a progressivement
contribué à donner une place centrale à la GRH dans la fonction publique,
mais souvent en s'inspirant des théories du privé.
Le management, en matière de GRH, a pu conduire à développer des effets
insidieux, lourds de conséquences sur les salariés et les agents publics (pression
du « résultat », évaluation constante, obligation de formation permanente,
responsabilisation, risques de harcèlement moral...).

C.	 La spécificité des ressources humaines publiques
(RHP)
La GRH publique s'est construite en grande partie sur les bases de réflexions
issues du secteur privé, souvent en les adaptant « simplement » au secteur
public. Mais une de ses spécificités tient à l'intervention de nombreux acteurs

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