134 L'ESSENTIEL DU MANAGEMENT DES ENTREPRISES 2 Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic dit interne permet de mettre à jour les forces et les faiblesses de l'entreprise qui seront prises en compte pour l'élaboration de la stratégie. Il détermine ainsi les capacités stratégiques de l'entreprise et ses avantages concurrentiels. Il peut être réalisé à différents niveaux. ■ Diagnostic au niveau des produits de l'entreprise La durée de vie d'un produit (ou cycle de vie) correspond à la période pendant laquelle il est vendu. Le cycle de vie d'un produit est représenté par une courbe en S (voir Chapitre 9). Chacune des phases de vie d'un produit induit des niveaux de vente différents, des besoins ou des entrées d'argent distincts, des compétences spécifiques... Dès lors, la stratégie de l'entreprise doit tenir compte des phases du cycle de vie de ses différents produits. Le diagnostic stratégique inclut une réflexion sur la situation des produits de l'entreprise dans leur cycle de vie. ■ Diagnostic du portefeuille d'activités Les entreprises présentes dans différents secteurs d'activités ont besoin d'outils de diagnostic afin de les gérer globalement, tels des placements dans un portefeuille financier. En effet, les activités d'une entreprise doivent être considérées conjointement afin d'assurer sa rentabilité, sa solvabilité et sa pérennité. Différents cabinets de conseil ont élaboré dans les années 1960 et 1970 des matrices stratégiques répondant à ces enjeux. Elles reposent sur la distinction de deux dimensions,l'une représentant les atouts de l'entreprise et l'autre l'attrait de l'activité. a) Matrice du BCG La matrice dite du BCG (Boston Consulting Group) distingue quatre catégories d'activités, en fonction du taux de croissance du marché et de la part de marché relative de l'entreprise. Les activités sont ensuite positionnées dans la matrice.