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Chapitre 6 - La structuration de l'organisation et la gestion budgétaire
APPLICATION CORRIGÉE 1 (d'après un sujet d'examen) :
Mise en place d'un centre de responsabilités « Logistique »
L'hôpital public Saint-Paul est constitué de quatre bâtiments : deux bâtiments réservés aux soins hospitaliers, une maison de retraite et
un bâtiment pour les services administratifs et logistiques.
Comme de nombreux établissements hospitaliers, l'hôpital Saint-Paul se trouve en difficultés financières depuis plusieurs années.
Afin d'améliorer l'ensemble des performances de l'hôpital, Madame Houillet, la directrice, souhaite créer au sein de son établissement
quatre pôles (ou centres) de responsabilités :
− un pôle « médical » regroupant l'ensemble des services de soins et dont la responsabilité sera confiée à un chef de service membre
de la Commission Médicale de l'Établissement ;
− un pôle « maison de retraite » qui pourrait être confié au médecin gériatre ;
− un pôle « management » regroupant les services administratifs dont elle aura la responsabilité ;
− un pôle appelé « logistique » qui regroupe les services entretien et maintenance, restauration et self, blanchisserie, stocks dont la
responsabilité incombera au Directeur des Services économiques.
Ce projet d'organisation sera étalé sur deux années, notamment pour préparer les mentalités et dissiper les réticences des personnels
médicaux et soignants. Dans un premier temps, le pôle « Logistique » sera mis en place. Il pourra ainsi servir de pôle pilote pour les
trois autres.
Présenter les principales caractéristiques du pôle appelé « logistique » : type (ou statut) du centre de responsabilités
et les principaux objectifs à atteindre.
Correction
Le pôle logistique est un centre de coûts (en effet, c'est une activité à caractère « marchand » qui pourrait être gérée comme un centre
de profit, mais cette activité reste marginale et l'hôpital, en tant qu'organisme public, n'a pas pour vocation première de faire des
bénéfices).
Les principaux objectifs à atteindre sont :
− la maîtrise des coûts : coût des repas, coût du linge traité, etc. ;
− l'amélioration de la qualité : satisfaction des « clients » (patients, résidents, clients externes, etc.), qualité des prestations, respect
des normes (hygiène, sécurité, etc.) ;
− la réduction des délais (ex. : blanchisserie).
C Le contrôle des centres de responsabilités
Le processus de contrôle est une démarche « qui consiste à s'assurer que les activités produisent les résultats
attendus » (Reeves et Woodward, 1970).
Au niveau des centres de responsabilités, le responsable a une obligation de résultat et pas seulement
de moyens.
L'autocontrôle est important au niveau des centres mais, selon le principe de responsabilité, ces derniers
doivent « rendre compte » à leur hiérarchie grâce au reporting (voir Partie 4, VIII).
En effet, chaque dirigeant de centre est responsable des décisions qui entrent dans son champ de délégation
de pouvoir (et uniquement celles-ci). Il ne doit pas transférer une contre-performance de son centre
à un autre centre.
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