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Chapitre 6 - La structuration de l'organisation et la gestion budgétaire
III Les rôles et la place des différents acteurs
Le rôle donné au système budgétaire va dépendre des choix des différents acteurs.
L'outil de gestion était initialement un outil interne fondé sur les notions d'efficience et d'efficacité. Il servait
au pilotage de l'entreprise. La théorie de l'agence ainsi que la gouvernance d'entreprise ont fait intervenir des
acteurs externes (actionnaires). Ces deniers veulent suivre et orienter les actions menées afin de créer de la
valeur. De plus, la création de centre de responsabilité a permis de décentraliser les responsabilités ; chaque
responsable de centre doit être capable d'analyser les résultats de son centre et donc ses performances.
Les budgets sont représentatifs des modes managériaux et de ceux qui les utilisent. C'est un jeu de pouvoir
qui permet de communiquer et de motiver. Il ne faut cependant pas que les objectifs soient irréalisables ni
trop faibles. Les comportements et la perception des acteurs sont influencés par l'utilisation qui en est faite.
La direction par objectifs (DPO) consiste à fixer aux différents centres de l'entreprise des objectifs quantitatifs
et qualitatifs à atteindre. Ils doivent donc posséder un niveau d'autonomie et de capacité d'action.
La DPO nécessite un instrument de mesure des résultats et d'élaboration des objectifs quantitatifs. C'est un
mode de gestion dans lequel les salariés sont évalués selon la réalisation de leurs objectifs.
La direction participative par objectifs (DPPO) ajoute la dimension de négociation des objectifs entre
un responsable et sa hiérarchie. Elle porte sur les objectifs mais aussi les moyens mis en œuvre pour les
atteindre. Il est nécessaire que la communication se fasse dans les deux sens (ascendante et descendante).
Les avantages sont les suivants :
− le principe de subsidiarité : les décisions sont prises par des hommes directement au contact de la
réalité. Elles seront en général mieux adaptées, mieux exécutées et mieux contrôlées ;
− la gestion par exception : seuls les problèmes les plus graves, remontent à l'échelle hiérarchique ;
− la motivation est plus forte, car l'évaluation des responsables dépend de leur capacité à atteindre les
objectifs ;
− la DPO permet de juger les responsables en fonction de leur performance.
Les inconvénients sont les suivants :
− le risque de manipuler les informations : éviter de réaliser de trop bons résultats de crainte d'un durcissement
des objectifs futurs, report sur l'exercice suivant des dépassements d'objectifs, etc. ;
− le risque de privilégier le court terme sur le long terme : les actions à long terme procurent des gains
trop tardifs et donc pas de récompense immédiate ;
− le risque de transfert des responsabilités si un centre transfère des biens à un autre (cf. prix de cession
interne) ;
− la négociation des objectifs : l'équilibre de la négociation semble difficile à maintenir entre un responsable
et sa hiérarchie (asymétrie de l'information, création de matelas de protection) ;
− le phénomène d'agence : le responsable a une approche individualiste et n'exécute pas les objectifs de
départ. Si le dirigeant accorde peu d'importance au contrôle, ou considère qu'il accepte implicitement le
risque lié aux actions du responsable du centre, la situation peut rapidement dégénérer.
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