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PARTIE 4 - Les outils d'amélioration des performances
APPLICATION CORRIGÉE 2 (d'après un sujet d'examen adapté)
Villeneuve est une commune de France de 49 000 habitants. Confortablement élue, Madame le Maire, Mireille Leproux, entame son
mandat avec enthousiasme.
Dès les premiers mois de son élection, Madame Leproux a obtenu du Conseil Municipal que soit réalisé un audit de la gestion municipale.
Un relevé des conclusions du rapport d'audit a permis d'établir un premier bilan faisant état d'une dérive financière de la ville,
marquée par un taux d'endettement croissant et une tendance à l'accroissement des taux de prélèvement fiscaux.
Au-delà des problèmes financiers, les élus ressentent la nécessité de restaurer un climat de confiance avec le personnel municipal.
Le cabinet d'audit avait déjà noté l'ambiance délétère qui régnait parmi les employés municipaux. Plusieurs conflits intervenus sous
l'ancienne municipalité, s'étaient exacerbés conduisant à des grèves à répétition. L'ancienne équipe en place avait alors eu tendance à
laisser perdurer le mouvement. Malgré les efforts engagés par un nouveau Directeur des Ressources Humaines, recruté il y a un an, il
semble qu'il soit toujours difficile de mobiliser le personnel.
Par ailleurs, la municipalité s'inquiète de la montée d'un climat d'insécurité au sein de la ville. Les chiffres de la délinquance et, tout
particulièrement, le nombre de délits constatés sur la voie publique, sont en hausse constante depuis les cinq dernières années.
Il convient de rajouter à ce tableau alarmant la montée du taux de chômage et l'augmentation de la précarité sur la commune. Par
ailleurs, une enquête récente, administrée auprès d'un échantillon représentatif des habitants de Villeneuve, a permis de relever les
points suivants :
− une perception d'insécurité, les citoyens déplorant particulièrement l'absence de la police municipale, notamment en fin de journée,
dans le cœur de ville et dans les transports urbains qu'ils jugent peu sûrs ;
− une insatisfaction générale vis-à-vis des services municipaux, les citoyens de la ville se plaignant de l'incompétence du personnel
municipal, du caractère déplorable de l'accueil qui leur est réservé lors de leurs démarches administratives, des files d'attentes et de
la longueur dans le traitement de leurs dossiers ;
− une insatisfaction concernant la politique culturelle de la ville et la faiblesse des infrastructures sportives.
Bien consciente de ces difficultés, l'équipe municipale, sous la conduite de Madame le Maire, a défini les bases d'un projet municipal
à l'horizon de son mandat.
Réunis en séminaires les élus et les cadres de la municipalité ont élaboré un projet stratégique à l'horizon de 6 ans. Celui-ci comporte
cinq axes prioritaires :
− accélérer le développement économique ;
− privilégier la santé et la cohésion sociale ;
− accélérer le développement culturel, sportif et de loisir ;
− renforcer la sécurité ;
− s'engager dans une politique active en faveur du développement durable.
Les élus de Villeneuve désirent également disposer d'un dispositif leur permettant de piloter et d'évaluer les actions entreprises dans le
cadre du projet de ville. Ils souhaiteraient notamment disposer d'indicateurs leur permettant de suivre le bon déroulement de celui-ci,
à étapes régulières, sur sa durée. Etienne Michel, le Directeur Général des Services, lors d'un récent voyage réalisé dans le cadre d'un
jumelage avec une ville nord-américaine, a été impressionné par les pratiques de plusieurs communes américaines en matière de
pilotage des performances. Notamment, à son grand étonnement, celles-ci utilisaient des méthodes de management inspirées des
entreprises privées. Plus particulièrement, des tableaux de bord stratégiques, appelés « Balanced Scorecard », étaient fréquemment
utilisés. L'expérience de la commune de Newtown a retenu toute l'attention d'Etienne Michel qui s'interroge désormais sur son
application au sein de la mairie de Villeneuve. À son retour, il s'est documenté sur ces outils auprès d'enseignants-chercheurs d'une
université voisine. Ces derniers lui ont conseillé la lecture d'un ouvrage de Robert Kaplan et David Norton, les deux concepteurs du
« Balanced Scorecard », également appelé « Tableau de Bord Prospectif », selon sa traduction française. Le Directeur Général des
Services a convaincu Mireille Leproux et ses principaux collaborateurs sur l'idée de faire du « Tableau de Bord Prospectif », le « fer de
lance » du projet de ville.
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