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Chapitre 8 * Le management RH

La gestion par objectifs
La définition d'objectifs à atteindre à court, moyen ou long terme est devenue la règle dans la gestion
publique. Elle s'applique à la GRH comme dans les autres dimensions de l'action publique. Les écoles
administratives développent ainsi une politique contractuelle avec l'État dans le cadre de « contrats
d'objectifs et de performance » afin de décliner des actions prioritaires (ex. : ENA).

II.	 Le « manager » public
L'intégration de la dimension managériale dans l'administration publique a
conduit à développer la figure du « manager public », que ce soit l'« exécutif »
du service (le directeur d'un établissement public), ou le cadre opérationnel.
Sachant qu'il ne faut pas oublier que c'est lui qui dispose du pouvoir de décision. On lui attribue des fonctions variées :
-	 la prévision : des objectifs leur sont fixés, avec des obligations de
« reporting » ;
-	 l'organisation du travail : répartition, optimisation... ;
-	 le commandement : savoir donner une impulsion à son administration ou
son service (notamment grâce à la concertation, mécanisme autrefois peu
développé dans une administration très hiérarchisée) ;
-	 la coordination du travail, qui s'effectue de plus en plus en équipe (ce
qui nécessite des réunions efficaces, une organisation rationnelle de la
communication interne...) ;
-	 le contrôle : notamment par la mise en place de procédures « qualité »,
mais possiblement aussi via l'évaluation des personnels (ceci étant, il
existe dorénavant une exigence de partage des responsabilités entre le
cadre et son équipe, dans le cadre de relations « quasi contractuelles ») ;
-	 l'animation d'une ou plusieurs équipes (on observe ici clairement une
évolution de la fonction de commandement évoquée ci-dessus, puisque
les cadres doivent non seulement garantir une bonne application de la
réglementation, mais aussi animer et motiver), notamment en octroyant
une certaine autonomie aux équipes, en favorisant les initiatives et
l'écoute des agents (c'est ce qu'on appelle le management coopératif).
Cette dernière approche est une « révolution » dans la fonction publique,
traditionnellement organisée sur la base d'un modèle descendant dans
lequel les idées sont censées venir « d'en haut » (top-down) pour être
appliquées par des équipes de terrain. L'État en est d'ailleurs toujours le

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