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Gestion des ressources humaines dans la fonction publique

Les années 1970, notamment en France, développent des approches « contractuelles  » : pour gérer les conflits sociaux dans les relations de travail, et les
négociations avec les syndicats : des « accords » sont signés avec de grandes
« centrales » syndicales, qui participent à la définition d'axes stratégiques des
entreprises. Le facteur juridique s'impose de plus en plus dans la relation de
travail (secteur privé comme public). Cela étant, le «  dialogue social  » a des
difficultés à s'incarner dans la fonction publique, et la France n'a à ce jour pas
encore ratifié la convention n° 151 de l'OIT de 1978 relative aux relations de
travail dans la fonction publique.

C.	 L'acquisition d'une dimension stratégique
Depuis les années 1980, la GRH intègre une approche globale, « culturelle » :
la stratégie des organisations devient la référence: elle doit se penser dans la
durée et la coordination des actions, afin de participer à l'accomplissement des
buts de l'organisation. Les employés sont désormais perçus comme des « actifs
spécifiques » : on reconnaît le fait qu'ils sont producteurs de richesse. De plus,
on a théorisé un paradigme du « but », à la source du management par objectifs. Dans cette perspective, la GRH acquiert une dimension prospective qui
implique un positionnement dans le temps long et une certaine planification.
Il apparaît nécessaire de mettre en place, alors, une « revue de direction » qui
constitue une réunion stratégique planifiée pour faire le point sur le système
de management RH et pour permettre une analyse du passé afin de définir un
plan d'action. On y fait d'abord le bilan global du plan de GPRH de l'année
passée, puis on décide des actions à poursuivre et des actions nouvelles à mener.
Il est recommandé dans cette approche d'appliquer la méthode dite « ASA » :
-	 Analyser globalement : est-ce que l'ambition globale du plan de GPRH a
été atteinte ? ;
-	 Statuer : décider des objectifs et des actions du plan de GPRH de l'année
n+1 ;
-	 Agir : formaliser le plan de GPRH et mettre en œuvre les actions.
La fonction GRH a parallèlement tendance à externaliser certaines fonctions
techniques (paie, recrutement) lorsque des opérateurs extérieurs proposent
la prestation à moindre coût (ex. : comptables). Elle met en place différents
instruments de valorisation du personnel (via la mobilité, ou l'individualisation de la rémunération, ou la promotion interne). L'idée de satisfaction du
salarié au travail est devenue un nouvel élément de réflexion. Parallèlement,
on observe, dans la logique du libéralisme de l'époque, une « offre » de GRH
tendant à remettre en cause certains droits sociaux (précarisation de l'em-

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