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ENTREPRISES PATRIMONIALES ET DROIT DES SOCIÉTÉS
transmettre les sociétés familiales. Les donataires d'actions ou de parts sociales n'acquièrent définitivement
le bénéfice de l'exonération qu'à condition de poursuivre jusqu'à son terme l'engagement
collectif de conservation souscrit par le donateur, de respecter l'engagement individuel pris dans
l'acte de donation et la condition d'exercice d'une fonction de direction ou activité principale au
sein de la société pendant toute la durée de l'engagement collectif de conservation et les trois ans
suivant la donation. Cette disposition fiscale oblige les entreprises familiales à désigner des membres
de la famille à des postes de direction, ce qui peut entraîner le choix d'une forme sociale où ces
postes sont plus nombreux et l'attribution de fonctions à des dirigeants totalement fantômes.
D'autres facteurs, endogènes, accroissent également la complexité de l'organisation de la direction des
entreprises familiales. Ces structures ont pour particularité de regrouper des associés qui n'ont pas
toujours choisi leur situation, mais qui la subissent. En conséquence, tous les membres de la famille
réunis dans la société ne sont pas tous identiquement motivés et compétents. Certains se sentent très
impliqués et ont le profil ainsi que la formation pour participer activement à la vie sociale, alors que
d'autres ont fait des choix personnels et professionnels très éloignés de cette entité économique. Que
ressent une infirmière ou un professeur d'arts plastiques face à une société de mécanique industrielle ?
Une autre difficulté endogène d'organisation des entreprises familiales est causée par l'existence
d'enjeux sentimentaux et psychologiques particulièrement complexes. Les différents associés ont des
relations anciennes et proches, ce qui leur a donné l'occasion d'accumuler des querelles, des rancœurs,
des jalousies qui s'exprimeront nécessairement à l'occasion de la vie sociale, multipliant les situations
de conflits déjà nombreuses dans les autres sociétés.
207. Spécificité de la gouvernance des sociétés familiales.L'organisation de la direction des entreprises
familiales doit intégrer tous ces éléments. Les gestionnaires en ont déduit la nécessité de
respecter certains principes2
et les juristes en tiendront compte pour choisir les mécanismes juridiques
adaptés. Le droit français permet de répondre à ces contraintes. En effet, il a été présenté par la
Commission européenne comme le meilleur système pour mettre en place une gouvernance efficace
des sociétés familiales3
. Nos règles de droit des sociétés autorisent à priver certains associés du droit
de vote et à multiplier leurs prérogatives financières sans accroître leur responsabilité (v. supra,nº 75
et s). Grâce à cette souplesse, il est possible de choisir à peu près totalement son mode de direction en
fonction des caractéristiques de chaque entreprise familiale.
Plus des deux tiers des entreprises familiales européennes sont dirigées par un membre de la famille4
.
Ce chiffre n'est pas surprenant, car il est tout à fait normal que l'actionnaire majoritaire dirige. Le
problème, c'est que derrière la famille, généralement majoritaire, le plus souvent, il n'y a pas une
seule personne, mais un groupe d'individus, ce qui est susceptible de poser deux problèmes :
- tout d'abord, ce groupe majoritaire comprend parfois un grand nombre de membres (plusieurs
centaines dans la famille Wendel), dotés d'intérêts pas forcément identiques ;
- par ailleurs, l'intérêt de ce groupe, lorsqu'il est déterminé, n'est pas toujours le même que celui de
la société. Le dirigeant qui émane de la famille doit réussir à déterminer un intérêt commun pour
2. Amann B., « La gouvernance de l'entreprise familiale : atouts, risques, vulnérabilité », in La gouvernance des entreprises
familiales, 2010, Litec.
3. European Commission, Enterprise and industry directorate-general, Final report of the expert group, Overview of
Family-Business-relevant Issues : Research, Networks, Policy measures and Existing Studies, nov. 2009, p. 25.
4. Allouche J. et Amann B., « L'actionnaire dirigeant de l'entreprise familiale » : RF gest. 5/2002, nº 141, p. 109-130, spéc.
p. 112.

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