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mêmes armes que lui sans chercher à l'attaquer particulièrement sur ses points faibles) ou pour
l'attaque latérale (s'opposer au leader sur l'une ou l'autre dimension stratégique pour lesquelles
le concurrent est faible ou mal préparé : réseau de distribution, segment, prix...) ;
- l'évaluation de la capacité de réaction et de défense du leader : Porter suggère de l'évaluer
selon trois critères, vulnérabilité (à quelles manœuvres stratégiques le leader serait-il le plus vulnérable
?), provocation (quelles sont les manœuvres qui menaceraient ses objectifs à un point tel
qu'il serait contraint de riposter ?), représailles (quelles actions pourraient être entreprises qui
n'entraîneraient pas une réponse efficace du leader ?).
L'idéal est d'adopter une stratégie contre laquelle le concurrent est incapable de réagir, en raison
de sa situation actuelle ou de ses objectifs prioritaires.
À NOTER * Le risque d'une stratégie axée uniquement sur un « marketing guerrier » est de consacrer
l'essentiel des énergies à chasser la concurrence, au risque de perdre de vue l'objectif de satisfaction des
besoins des acheteurs. Une entreprise entièrement centrée sur les concurrents tend à adopter un comportement
réactif qui dépend davantage des actions des concurrents que de l'évolution des besoins du
marché. Il faut donc garder un bon équilibre entre ces deux orientations.
3) Les stratégies du suiveur
Le suiveur est le concurrent qui, ne disposant que d'une part de marché réduite, adopte un comportement
adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions prises par la concurrence. Plutôt que
de s'attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de
partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du marché. Ce
type de comportement s'observera principalement dans les marchés d'oligopole où les possibilités
de différenciation sont faibles et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu'aucun
concurrent n'a intérêt à entamer une lutte concurrentielle qui risque d'être défavorable pour l'ensemble
des entreprises.
4) Les stratégies de niche
L'entreprise qui se spécialise s'intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la totalité du marché.
Cette stratégie concurrentielle est une des stratégies génériques analysées plus haut, la stratégie
de concentration. La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau.
Le problème auquel est confrontée l'entreprise qui cherche à se spécialiser est de découvrir la
caractéristique ou le critère à partir duquel construire la spécialisation. Ce critère peut se rapporter
à une caractéristique technique du produit, à une qualité distinctive particulière ou à tout élément
de la pression marketing.
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