Les Carrés DSCG - DSCG 7 - Mémoire professionnel - 2e - 140

Partie 1 - Guide pratique du mémoire de l'UE 7
IV
Les éléments et facteurs à prendre en compte
pour bâtir les préconisations
Les préconisations s'inscrivent dans un processus de prise de décision managériale ; il importe qu'elles
tiennent compte des éléments fondamentaux de la direction d'une entreprise, d'une organisation ou d'un
service, à savoir une connaissance de la réalité, le choix des buts à atteindre, l'organisation des moyens et
le contrôle des performances.
Prendre une décision nécessite de connaître la situation interne et externe de l'entreprise en mettant en
place des systèmes de veille, concurrentielle, technologique, informationnelle ou, encore, sociétale. On
définira des besoins à long terme, d'ordre économique, social, environnemental et éthique, dans le cadre
d'une démarche « RSE » en particulier. Ces buts sont traduits par des objectifs quantitatifs, précis, concrets,
chiffrés devant être atteints. C'est l'objet des préconisations à proposer en Master professionnel.
Ces objectifs sont hiérarchisés les uns par rapport aux autres : par exemple, les objectifs en termes de production
sont définis après les objectifs commerciaux et les objectifs commerciaux arrivent après les objectifs
organisationnels et stratégiques. Ils doivent être compatibles avec le fonctionnement de l'entreprise et les
missions qui la gouvernent. Dans la mesure où ces objectifs doivent être atteints, ils doivent être réalistes
et peu nombreux, être appuyés par un dispositif de contrôle et d'analyse des écarts : c'est la nature même
du contrôle de gestion, qui s'appuie sur des budgets.
Proposer une décision solution qui a des chances de fonctionner nécessite de bien maîtriser la structure
de l'entreprise, c'est- à-dire les fonctions qui la composent, représentées par un organigramme. Dans ce
cadre, il faudra tenir compte des pouvoirs hiérarchiques, des délégations acceptables, des autonomies
envisageables : l'objectif final est d'améliorer l'existant, de résoudre le dysfonctionnement à l'origine de
tout ce travail, pas de révolutionner la structure !
Il est requis également de s'assurer que le personnel en poste sera capable de remplir les objectifs ou de
préparer des mesures d'amélioration, via des formations ou des embauches, par exemple. Dans cette
optique, les préconisations devront tenir compte du style de commandement dans l'entreprise, des systèmes
de récompense, en n'oubliant pas que deux visions s'affrontent, celle de la direction, pour qui les hommes
sont une des ressources de l'entreprise, et celle des salariés, pour qui l'entreprise est le moyen de satisfaire
un certain nombre de besoins. Enfin, une source d'erreur fréquente est de ne pas prendre en compte une
contingence fondamentale : la taille de l'entreprise. Plus elle est grande et plus la nécessité d'un contrôle
formel se fait sentir.
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