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La nouvelle gestion publique

des objectifs puis des risques de non-réalisation de ces objectifs
sont introduites.
Cette approche ne se réfère plus seulement à des
réglementations mais aussi à des référentiels qui résument les
principes les plus importants permettant d'atteindre les objectifs.
Les techniques de « certification » d'une procédure, d'un organisme
ou d'un acteur sont introduites.
Le processus comptable sert de banc d'essai à ce nouveau
concept. S'agissant par exemple de l'exécution des dépenses, les
contrôles sont redéfinis en fonction des risques et positionnés au
plus près de leur naissance. L'autocontrôle effectué en amont par
les acteurs de chaque étape, au moment où ils réalisent les tâches,
permet d'adapter les contrôles exercés par le comptable en bout de
chaîne.
L'application au cœur des activités de l'État - la réalisation des
politiques publiques -, du modèle de gestion des risques et de
contrôle interne des entreprises paraît plus difficile. Sur ce modèle,
le décret du 28 juin 2011 invite pourtant chaque ministère à
structurer un dispositif de contrôle et d'audit interne visant à
« assurer la maîtrise des risques liés à la gestion des politiques
publiques » et la circulaire du 30 juin 2011 demande la création
d'un « comité d'audit ». Cette démarche, qui aurait l'intérêt de
mettre l'accent sur la gestion des risques, importe le modèle des
entreprises sans tenir compte de deux différences fondamentales
(cf. plus haut « L'État n'est pas l'entreprise »).
D'une part, les administrations ne disposent pas du guide
principal que constitue pour les entreprises la rentabilité financière.
Il est très utile d'inciter une entreprise à regarder au-delà de ce
critère principal afin de prendre en compte l'ensemble des facteurs
qui influent sur sa réussite : une bonne stratégie, un reporting fiable,
la conformité aux lois et règlements... Le problème des
administrations est plus critique. Sans le juge de paix ultime qu'est
le critère financier, la mise en ordre de leurs objectifs, relevant de
critères d'efficacité diversifiés, est sans cesse à construire.
Mais pour y arriver, et c'est la deuxième différence avec les
entreprises, les administrations ont besoin de faire évoluer leur
organisation des responsabilités. Elles ne déroulent pas
spontanément un fil continu de la définition des politiques jusqu'à
la gestion des opérations. Elles n'y parviendront qu'en structurant
d'une part la commande politique, d'autre part la responsabilité sur
les opérations et en les articulant autour du pilotage des résultats

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