La gestion du personnel comportant en abscisse les âges ou les anciennetés et en ordonnée les montants de salaires. La médiane est représentée ainsi qu'un espace déterminé d'écart à la médiane. Les situations individuelles éloignées de la médiane peuvent ainsi faire l'objet d'un examen particulier. La surveillance de l'équité est organisée. Les personnels ou leurs représentants bénéficient le plus souvent de restitutions statistiques sur les mesures individuelles et des commissions reçoivent parfois compétence pour examiner les cas individuels ; - une logique d'équité externe. Des statistiques sur le marché des rémunérations permettent de comparer la courbe médiane de l'entreprise avec celle du marché. Ces références sont parfois difficiles à utiliser en raison des disparités liées à la taille et à la localisation des entreprises ou aux durées moyennes des carrières dans l'entreprise. Un outil standard combinant la logique d'évaluation de la performance et la logique d'équité est la matrice de revalorisation annuelle. Les taux d'augmentation individuelle sont d'autant plus élevés que le salarié est reconnu comme performant et que sa rémunération se situe dans le bas de la bande définie pour son emploi. Par exemple : Position du salarié dans la bande de rémunération afférente à son emploi en bas au milieu en haut Salarié référent 4 3 2 Rôle tenu 3 2 1 Marge de progrès 2 1 0 Insuffisant 0 0 0 Évaluation de la maîtrise du poste et de la performance L'encadrement budgétaire des mesures individuelles est assuré par différents moyens. Les augmentations sont généralement enfermées dans des budgets alloués aux différentes entités de l'entreprise. Un outil souvent utilisé pour obliger les managers à être sélectifs dans les augmentations individuelles consiste à imposer un pas minimum d'augmentation, de manière à éviter la 106