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La gestion du personnel

administrations ne cessent d'y recourir, en nombre croissant, pour
contourner les rigidités du système des corps : possibilité de cibler
une spécialité et un niveau d'expérience, accès à un vivier de
candidats plus large que celui procuré par la gestion cloisonnée
des corps, possibilité de gérer le calendrier des recrutements sans
dépendre des « mouvements » organisés au sein du ministère... En
dépit de toute logique, les contractuels recrutés pour ces motifs
sont ensuite attraits dans une gestion qui leur offre des quasicarrières de fonctionnaires voire, périodiquement, la titularisation
dans des corps de fonctionnaires.
L'orientation différente des systèmes de gestion du public et du
privé compromet les échanges : alors que les entreprises recrutent
sur une fonction en mêlant mobilité interne et ouverture externe, les
administrations recrutent dans des corps pour toute une carrière.
Le développement d'un système d'emplois, en complément des
corps, dans la fonction publique permettrait une meilleure fluidité
des parcours au sein de la fonction publique comme avec le
secteur privé. Un accès direct des non-fonctionnaires à tout ou
partie des nouveaux emplois fonctionnels pourrait être aménagé.
Trois avantages peuvent en être attendus :
- la meilleure mobilité interne limiterait le recours aux
recrutements externes ;
- l'accès de non-fonctionnaires aux emplois publics,
aujourd'hui le plus souvent discrétionnaire, serait encadré par les
mêmes procédures d'accès que celles qui seraient mises en place
à l'usage des fonctionnaires : l'exigence d'égal accès aux emplois
publics serait mieux satisfaite ;
- enfin la rémunération associée à un emploi serait la même
qu'il soit occupé par un fonctionnaire ‑ quel que soit son corps
d'appartenance ‑ ou par un non-fonctionnaire : l'exigence d'équité
serait mieux satisfaite.

E. Le coût d'une réforme
Un argument est souvent mis en avant à l'encontre d'une
réforme d'ensemble : son coût. Lors d'une reclassification
consécutive à une première cotation des postes, l'expérience
montre qu'on trouve généralement des rémunérations sous-cotées
et d'autres surcotées. Comme il est alors impossible de diminuer la
rémunération des « perdants », on ne peut équilibrer les hausses par
les baisses. La transition a un coût. Plusieurs exemples de

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