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La nouvelle gestion publique

reclassification ont fait ressortir des taux d'augmentation
instantanée de la masse salariale importants, par exemple lors de
l'érection de La Poste et de France Télécom en entités autonomes.
Mais il est tout-à-fait possible de réduire ce coût en gelant les
rémunérations des salariés surcotés et en étalant les hausses dans
le temps afin d'engranger parallèlement l'impact des baisses sous
l'effet du renouvellement dans les fonctions. De fait, d'autres cas
montrent des coûts de reclassification mieux contenus.

III.

Réorganiser les responsabilités dans
la fonction publique

Dans le système à dominante statutaire, les responsables des
administrations ne peuvent pas recruter et rémunérer les
personnels sur le fondement des besoins fonctionnels des services.
Les directions de personnel régentent les ressources humaines
affectées aux services sur la base de la gestion des corps.
La gestion administrative des corps de fonctionnaires, qui
constitue aujourd'hui le cœur de métier des DRH du public, devrait
laisser une place à la gestion des emplois et des parcours
individuels. Les DRH devraient doter les services d'une capacité à
définir et à coter leurs emplois, à évaluer les compétences requises
et à évaluer les contributions individuelles en respectant un principe
d'équité. Cette évolution est indissociable d'une évolution de
l'organisation des responsabilités : les responsables opérationnels
devraient être associés plus étroitement à la gestion de leurs
personnels.
La clé des blocages réside aujourd'hui dans l'emprise des
décisions interministérielles sur les statuts et les rémunérations
qui empêche de donner aux différents responsables opérationnels
un minimum de maîtrise de la gestion de leurs personnels, sans
lequel la responsabilité sur les résultats est un vain mot.
Le traitement principal, lié au grade, pourrait continuer à évoluer,
comme aujourd'hui, de manière uniforme pour l'ensemble des
ministères si les autres composantes étaient laissées à la décision
des différents responsables, qui recevraient de leur ministre pleine
compétence pour organiser les emplois fonctionnels et les
individualisations. Sans aller aussi loin, le Rapport précité
de Bernard Pecheur (2013) formule deux propositions novatrices.
Les secrétaires généraux des ministères et les grandes

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