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Conclusion

LOLF a tenté d'acclimater en fixant aux responsables de programme
des cibles de résultats à atteindre et en leur donnant un budget
global. Le retour d'expérience indique les inflexions nécessaires :
construire un étage politique apte à servir au Gouvernement,
prévenir l'enlisement du pilotage des services en allégeant son
rythme et en préférant la réalité du dialogue au formalisme du
reporting.
Les résultats obtenus plafonnent parce que la gestion publique
est un système. La réforme opérée avec succès sur un point de ce
système - le budget -, n'a pas suffi à entraîner l'ensemble. Une
gestion modernisée ne peut reposer que sur une responsabilité
plus globale donnée aux administrations qui exécutent les
politiques, en matière de budget mais aussi de personnel et de
réglementation.
La gestion des personnels sur le seul fondement des corps
auxquels ils appartiennent et des carrières qui en découlent, ne
permet pas de faire évoluer les rémunérations avec les fonctions
occupées et les contributions apportées au service. Les
responsables des activités devraient acquérir une meilleure
maîtrise de la gestion de leurs personnels, avec la faculté de
définir les emplois dont ils ont besoin et d'y associer des
rémunérations adéquates. La distinction du grade et de l'emploi
permet d'aller dans cette direction sans bouleversement de la
fonction publique.
Le carcan réglementaire qui enserre l'action de l'administration
ne pourra être allégé sans une mutation radicale du modèle de
réglementation. La réglementation devrait être rédigée en vue de
définir les objectifs à atteindre, les exigences à respecter et non les
moyens à mettre en œuvre. Le niveau de réglementation devrait
descendre d'un cran en remplaçant beaucoup de dispositions des
lois et des décrets par des référentiels, équivalents des normes
techniques. Ces référentiels feraient obligatoirement l'objet de
révisions régulières. De même, les lois et les décrets ne
disposeraient plus que pour des durées limitées suivies d'un
réexamen obligatoire. Dans chaque domaine, les référentiels
seraient pilotés par le responsable des activités, également en
charge des personnels et des moyens budgétaires, de manière à
concentrer entre les mains du responsable des résultats tous les
leviers de gestion.
Une mutation radicale du modèle d'organisation est nécessaire.
La fonction ministérielle de conduite des politiques et la fonction de

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