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Chapitre 1
Avant la LOLF, deux
administrations construisent
des outils de pilotage
de la performance
Dans les années 1990, le ministère de l'Équipement1 et la
Direction générale des impôts (DGI)2 établissent un nouveau type de
rapport entre l'administration centrale et le réseau des services
locaux.
L'Équipement demande à chacune de ses directions
départementales (DDE) d'établir un « plan - objectifs - moyens
(POM) ». Chaque direction doit formaliser ses objectifs prioritaires
et les plans d'action en découlant, puis prévoir dans un budget à
horizon de trois ans l'évolution de ses moyens en cohérence avec
sa stratégie. En contrepartie, l'administration centrale leur donne
une visibilité sur leurs moyens à trois ans et plus de liberté dans
leur gestion. Pour répartir dans le temps la charge du dialogue
entre la centrale et les directions, les plans sont établis chaque
année pour un tiers des directions, environ une trentaine par an.
Quelques années plus tard, en s'inspirant notamment de cette
expérience, la DGI demande à chaque nouveau directeur de
services fiscaux entrant en fonction d'établir un « diagnostic - plan
d'action » et de le discuter avec la centrale. La DGI, administration
plus centralisée que le ministère de l'Équipement, a, au préalable,
formalisé une stratégie nationale déclinée en objectifs
opérationnels pour chaque branche de métier (une quarantaine
d'objectifs). Elle demande à chacune de ses directions locales de
1. La modernisation du ministère est animée par Serge VALLEMONT, directeur du personnel.
Cf. notamment : Moderniser l'administration. Gestion stratégique et valorisation des
ressources humaines, Nathan, 1991.
2. Cf. l'ouvrage d'André BARILARI, directeur général des impôts, qui présente et théorise ces
réformes : Animer une organisation déconcentrée, Éditions d'organisation, 2002.

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