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La direction du budget promeut un nouveau modèle budgétaire

L'idée est de doter les services d'un ensemble de moyens
suffisamment fongibles pour permettre aux acteurs de terrain de
choisir les moyens d'action les plus économes.
Le courant modernisateur ajoute un second axe à ce
programme : passer à des budgets « orientés vers les résultats »,
qui rendent compte des objectifs poursuivis et des résultats
atteints. Il faut, pour cela, intégrer des cibles de performance à la
discussion budgétaire, non pas pour définir de nouvelles clés de
calibrage des dotations budgétaires mais pour revoir l'utilité des
activités conduites par le service et les réorienter. Le courant
modernisateur a donc une ambition plus large, qui intègre la
nécessité de piloter les résultats attendus de l'action de l'État2.
Que l'on soit à la recherche d'économies ou, plus largement,
d'efficacité, les deux inspirations se rejoignent autour de l'idée que le
cadre budgétaire traditionnel est inadapté parce qu'il ne donne pas de
marge de manœuvre aux services opérationnels. L'ambition la plus
large, celle des modernisateurs, va structurer des expérimentations
successives, sur deux axes, vers la globalisation des budgets et vers
le pilotage des résultats, avec un impact croissant et des méthodes
qui se perfectionnent. La démarche, progressive, capitalise les
expériences sur un chemin qui conduira à la LOLF.

2. Le courant modernisateur demeurera un courant secondaire dans la culture de la direction
du budget. Il s'appuie sur le bureau « 1B », créé par Daniel BOUTON - que je dirige jusqu'en
1997 - et sur le soutien des directeurs successifs, Christophe BLANCHARD-DIGNAC et
Sophie MAHIEUX, auprès desquels je suis chargé de mission puis conseiller jusqu'à la
période de la LOLF. D'où, typiquement, le lancement des contrats de service en 1996.
D'où aussi non pas le lancement (c'est une initiative du cabinet STRAUSS-KAHN) mais le
déploiement des contrats d'objectifs et de moyens avec le premier contrat DGI. Je
n'aurais rien pu faire sans ce soutien.

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