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Chapitre 2
Le débat sur les principes
Les promoteurs de la réforme doivent répondre aux doutes et aux
critiques : peut-on gérer l'État avec des indicateurs de
performance ? Les agents de l'État pourront-ils être rendus
responsables de leurs résultats ?

I.

La « gestion par les indicateurs »

Les critiques les plus fréquentes concernent les effets pervers
d'une « gestion par les indicateurs ». En 2002, je saisis l'occasion de
la publication par l'hebdomadaire The Economist d'un article
critique sur les « Public service agreements » pour y répondre1.
Un dispositif dont la LOLF s'inspire était en vigueur outre-Manche
depuis 1998. Sous l'égide du Chancelier de l'Échiquier, les ministères
élaborent des « engagements de service public » qui décrivent leurs
principaux objectifs à trois ans, en des termes mesurables. Dans la
génération d'engagements couvrant la période 2001-20042,
figuraient des cibles telles que l'augmentation du pourcentage
d'élèves de onze ans atteignant le standard de leur âge en lecture
et en calcul, ou la réduction du temps qui sépare l'arrestation du
jugement des jeunes délinquants. Ces plans étaient élaborés
simultanément aux plans budgétaires couvrant la même période,
qui faisaient ressortir comment les priorités seraient financées3.
Avec la sympathique capacité d'autodérision de nos voisins,
l'article commence par évoquer le contraste entre le délabrement
de certains de ses services publics (transports, santé...) et le
leadership que la Grande Bretagne exerce en matière de pilotage
par des cibles de résultats. Écartons d'emblée le faux procès que
1. The Economist du 28 avril 2001. Ma réponse est publiée par la RFFP de décembre 2002 :
« Les cibles de résultats sont-elles utiles pour mieux gérer l'État ? »
2. Public Service Agreements, July 2000, consultables sur le site du Treasury http://www.hmtreasury.gov.uk
3. Spending Review, 2000, sur le site du Treasury.

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http://www.hm http://treasury.gov.uk

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