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Une pierre d'attente : le responsable de programme

De même, le responsable de programme doit travailler avec les
directions transversales, organisées à l'échelle de l'ensemble du
ministère. En demandant au responsable de programme de
s'engager sur les résultats du programme, la réforme budgétaire
conduit à lui attribuer la responsabilité d'orienter les choix des
ressources pour atteindre ces résultats. La LOLF modifie donc le
contenu même des fonctions financières et de gestion des
ressources humaines. Elle invite à évoluer d'une simple
administration des ressources à des fonctions de pilotage et de
gestion active. Elle pose ainsi la question d'une réallocation des
fonctions support entre directions de moyens et programmes.
Le pari était qu'à partir d'une base de compétences données par
la LOLF - son budget global et sa responsabilité sur les résultats -,
le responsable de programme parviendrait à prendre le pouvoir sur
les leviers qui lui manquaient, notamment la gestion des personnels
et la réglementation des activités. Déjà investi du pouvoir de choisir
les dépenses les mieux adaptées aux objectifs poursuivis, il devait
par exemple conquérir celui de définir la structure d'emplois la
mieux adaptée. Symétriquement, les directions de moyens devaient
accepter de se recentrer d'une part sur l'édiction de normes de
gestion, les arbitrages internes, la discussion avec le Budget et la
Fonction publique, d'autre part sur l'organisation de plateformes de
services support.
Cette feuille de route n'était pas anodine : la culture des
directions financières reposait sur la gestion intégrale de la chaîne
des dépenses, du budget jusqu'aux ordres de payer, la culture des
directions de personnel de même, mobilisées principalement par la
gestion administrative des corps, était très centralisatrice.
Le responsable de programme devait, pour se faire une place,
bousculer les circuits hiérarchiques existants et contester le
pouvoir absolu des directions de moyens. Entreprise d'autant plus
compliquée que tous les circuits de pouvoir convergent vers le
cabinet du ministre.

III.

Le responsable de programme et le ministre

Dans notre organisation, il n'y pas de frontière claire entre les
responsabilités politiques et de gestion. On attend des directeurs
qu'ils définissent et proposent au ministre les éléments de sa
politique. Leur rôle ne se limite pas à la gestion.

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