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Partie IV
LES MUTATIONS À VENIR
La LOLF a été un incontestable succès au plan de la gestion
budgétaire1. Les responsables de programme ont utilisé la fongibilité
des moyens pour accroître l'efficacité des dépenses. Leurs délégués,
les responsables de second niveau, ont fait de même.
La démarche de performance associée au budget n'a pas connu le
même succès. Pour que les résultats à atteindre mobilisent
pleinement l'attention des administrations, une organisation
différente des responsabilités était nécessaire, donnant aux
responsables des résultats une autonomie plus complète, au-delà de
la gestion budgétaire. Une évolution était attendue sur trois points
critiques : la gestion des personnels, la réglementation,
l'organisation. Dans ces domaines, l'essai des responsables de
programme n'a pas été transformé. Les responsables des activités
n'ont toujours pas la possibilité de définir les profils d'emplois dont
ils ont besoin et les rémunérations associées. Le rôle des statuts et
des directions de personnel reste dominant. La réglementation
extrêmement détaillée qui enserre l'action de l'administration n'a pas
été allégée. C'est une réglementation de procédures qui dit comment
faire, entièrement tournée vers les moyens employés, qui empêche
les agents de se mobiliser sur les résultats visés. La part d'initiative
laissée aux agents pour adapter les activités aux résultats recherchés
est à l'évidence trop faible. Or quand on n'est pas responsable de tout,
on n'est responsable de rien et en tout cas pas des résultats.
1. La mise en œuvre de la LOLF : un bilan pour de nouvelles perspectives, Cour des comptes,
novembre 2011.

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