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CHAPITRE 2 LA MISE EN ŒUVRE DE LA RÉFORME

Le succès d’une entreprise d’une telle ampleur ne va pas de soi. La question qui se pose est de savoir si, au-delà de la stricte mécanique budgétaire et s’agissant de la culture de la performance, il est possible d’écarter les deux dangers qui menacent traditionnellement ce type de réformes : la dégénérescence en formalisme vide ou l’assimilation à un nouvel effet « feu de paille ». Certains responsables ont en effet manifesté la crainte que la réforme subisse le même sort que celle qui avait été initiée au début des années 1970 sous le nom de « rationalisation des choix budgétaires » (RCB), c’est-à-dire ne se traduise plus, au terme de quelques mois d’enthousiasme, que par un formalisme supplémentaire perdant peu à peu toute signification. Mais le parallèle avec la « RCB » a ses limites. La LOLF est ancrée plus concrètement et de manière plus réaliste dans les mécanismes budgétaires et le fonctionnement administratif. La démarche globale, continue et programmée sur une longue période, qu’implique la réforme, met également à l’abri des inconvénients dont souffraient de précédentes tentatives de modernisation, lesquelles aboutissaient à une progression en « toit d’usine », qui se caractérisait par le lancement périodique et à grand bruit d’un nouveau concept (cercles de qualité, centres de responsabilité, travail en réseau, contractualisation objectifs moyens, réingénierie des procédures, administration électronique…), censé apporter la solution aux difficultés de réforme administrative mais qui restait confiné de manière expérimentale, n’essaimant que par des initiatives isolées et dont la succession provoquait la lassitude et le scepticisme. Ces effets de mode ayant par ailleurs l’inconvénient de n’apporter que des progrès assez rapidement réversibles. L’intérêt de la LOLF est que tous les concepts d’un management public efficace, y compris les plus frustes et les plus anciens, retrouvent un intérêt et une utilité, mais à leur juste place, en tant
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