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Management public et gestion des ressources
ment par objectifs, ce qui implique de développer l’évaluation professionnelle des agents et la gestion des compétences avec des politiques de formation plus dynamiques. Or, la LOLF a été mal appréhendée dans ses conséquences sur la GRH, car elle a été trop souvent considérée, à tort ou à raison, comme une machine à réduire les emplois et à supprimer le statut, en favorisant les emplois de contractuels et de vacataires, alors qu’elle n’est pas porteuse de choix budgétaires ou statutaires.
1. La LOLF conduit donc à deux modifications majeures qui atteignent la GRH directement
a. Pour être efficace, l’organisation privilégie la distinction entre les centres de décision et les centres d’exécution. Le principe de subsidiarité donne une priorité au gestionnaire local sur le gestionnaire central : – il connaît les besoins, donc les métiers nécessaires ; – il connaît ses agents, donc peut négocier ; – il connaît ses marges. b. Le gestionnaire est responsable de ses moyens. S’agissant des moyens, la LOLF organise deux évolutions nécessaires : – l’inclusion de la masse salariale dans les budgets ; – la gestion fongible (asymétrique). 2. La transformation de la GRH
La modernisation de la fonction de GRH impose de donner de la responsabilité (donc de la liberté) aux gestionnaires. Or, la déconcentration de la GRH a toujours échoué pour deux raisons : – par souci d’équilibre national : les services déconcentrés gèrent la durée du temps de travail, les congés, les autorisations d’absence..., mais, pour les catégories A et B, les nominations, avancements, mutations, etc., sont gérées par la centrale ; – par souci de contrôle du niveau local. Avec la LOLF, il faut s’organiser et piloter, donc : – prévoir les métiers (chaque ministère doit se doter d’un plan) : il faut aller vers une logique de métiers et sortir de la logique des corps ;
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