Les outils du management public et d’obtenir une sécurisation (relative) de leurs moyens sur plusieurs années, indispensable notamment pour mener des réformes de structures. La loi pluriannuelle sur les finances publiques devrait désormais leur donner à tous une certaine visibilité (à la différence des contrats, cette vision pluri-annuelle sera cependant glissante et donc soumise à révision annuelle). C. LA RÉCIPROCITÉ DES ENGAGEMENTS Le pilotage par les résultats et la pluri-annualité ne règlent toutefois pas d’autres difficultés récurrentes dans le secteur public. En particulier, les moyens de sanction et de récompense des tutelles à l’égard du management et de l’encadrement supérieur à l’égard du management opérationnel sont plus limités que dans le secteur privé. Dans ce contexte, la contractualisation reste un complément utile au pilotage par les résultats et à la budgétisation pluri-annuelle car elle assure le partage des objectifs par toute une organisation grâce aux contreparties qu’elle affiche. Le pilotage par les résultats s’est généralisé avec la mise en œuvre de la LOLF et la pluri-annualité budgétaire s’est banalisée avec l’adoption de lois de programmation triennale sur les finances publiques. Dans ce contexte, la réciprocité des engagements reste aujourd’hui le principal élément original de la démarche contractuelle. § 2. ET L’ADMINISTRATION FRANÇAISE ? A. UNE PRATIQUE RICHE ET VARIÉE Le terme « contrat » désigne en principe un document contraignant liant deux personnes physiques ou morales distinctes. 1. Les vrais contrats : les concessions de service public La contractualisation – en tant que technique de gestion publique – s’est d’abord imposée dans les domaines où l’exercice du service public était délégué à un concessionnaire. 162