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Les outils du management public
Rares sont désormais les programmes auxquels le contrôle de gestion n’est pas appliqué (Recherche et enseignement supérieur, Régimes sociaux et de retraite) ou qui n’ont pas fini de le déployer (Solidarité et intégration, Santé). Le dispositif technique reste perfectible : – les objectifs ne sont pas tous clairement formulés, hiérarchisés et ne couvrent pas l’ensemble des programmes (certains objectifs, comme, par exemple, « développer l’accès des agents à une solution de restauration collective » aux Finances, ne semblent pas totalement « stratégiques ») ; – de nombreux indicateurs ne sont pas associés directement à une cible stratégique. Ceci affaiblit la capacité d’apprécier la pertinence ou la portée des indicateurs en question (cf. fiche « Les indicateurs de performance »). Lorsque les indicateurs concernent des secteurs très exposés au public, le débat sur le pilotage de la performance peut être dévoyé et s’égarer entre la discussion des finalités et la mise au point des indicateurs pertinents (cf. l’exemple de la culture et de la sécurité) ; – le cadre de développement du contrôle de gestion reste organisé par direction. Le problème posé est de déterminer si le responsable de programme (ou le secrétaire général) ne devrait pas disposer d’une structure dédiée au contrôle de gestion et à l’analyse des coûts ; – l’identification des produits et services de base rendus par les services n’est que partielle. La définition des « produits » de l’administration doit encore progresser : par exemple les prestations juridiques, de communication, d’immobilier, d’informatique, de logistique, d’action sociale, de ressources humaines et de formation, etc., doivent être formalisées ; – le risque de « trop embrasser » ou pas assez. La LOLF doit répondre à la fois à des questions portant sur l’efficacité (problème d’évaluation des finalités de l’administration) et l’efficience (problème d’amélioration des processus, et de la gestion, à un niveau plus basique), en mélangeant des préoccupations diverses et variées : les 630 objectifs sont, en réalité, loin d’être tous stratégiques.
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