L’organisation sonnes ; les divisions proprement dites sont responsables d’un ensemble homogène produit usagers. Cette approche pour organiser la grande entreprise en fédération PME est la plus fréquente aujourd’hui (Renault dès 1983) ; elle est courante dans l’administration (la police est organisée en différentes polices). b) Appréciation La dynamique des structures divisionnelles est originale : chaque division est dans une relation commerciale avec les autres divisions (achats et ventes des produits ou services). Le problème se complique lorsqu’il n’y a pas de références faciles aux prix du marché, à l’extérieur. Les cessions internes peuvent alors devenir une source de conflits et de paperasserie plus que de motivation et d’autonomie. Les pathologies sont cohérentes avec la structure éclatée en divisions : – les structures divisionnelles ne permettent pas d’exploiter au mieux les économies d’échelle ; – elles ne facilitent pas la transmission des compétences techniques, dans la mesure où les spécialistes sont dispersés dans les unités ; – elles peuvent devenir extrêmement compliquées : plus les interdépendances entre les divisions sont grandes, plus le poids des départements fonctionnels du groupe devient important. Mais si le poids des services centraux devient trop important, on perd les avantages de l’autonomie ; s’il est trop faible, on perd les avantages de la synergie. Le travail du responsable de division suppose des qualités comparables à celles du dirigeant de PME. L’entreprise doit donc disposer d’un vivier suffisant de managers généralistes pour diriger les différentes divisions. Ce n’est pas toujours le cas. 3. La structure matricielle Les organisations qui consacrent les mêmes moyens à la réalisation de missions différentes qui ne peuvent être hiérarchisées l’une par rapport à l’autre et qui, de surcroît, obéissent à des logiques de développements différentes envisagent une structure matricielle, qui combine les deux autres structures. 87