Hors collection - La transparence des finances publiques : vers un nouveau modèle - 183

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ALICE LACHEZE

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la fin des annees 1980, les objectifs des plans de modernisation de l’Etat ne s’eloi´
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gnaient guere des grandes priorites affichees dans la circulaire du 23 fevrier 1989
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sur le Renouveau du service public : a savoir, la renovation des relations de travail,
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l’amelioration du rapport aux usagers, le developpement de la responsabilite des
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fonctionnaires ou encore le developpement de l’evaluation. Apres l’essoufflement
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de cette politique, une tentative menee entre 1995 et 1997 pour repenser l’organisation
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de l’Etat a partir d’une reflexion sur l’evolution de ses missions a vu le jour, mais
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elle a tourne court et marque un nouvel echec de la reforme de notre systeme
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administratif. Il faudra attendre un texte de 2000 pour voir enfin aboutir cette
reflexion et par-dela ancrer la reforme des administrations dans la duree. Ce texte
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redige en octobre par le Comite interministeriel de la reforme de l’Etat affiche trois
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axes qui, au fond, font echo aux objectifs de la circulaire de 1989 : il faut avoir
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« une priorite, repondre aux nouvelles attentes des citoyens ; une exigence, gerer
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de maniere plus transparente et plus efficace ; un choix s’impose, s’appuyer sur les
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agents, acteurs de la modernisation ».
Outil de transparence, d’efficacite et de responsabilite, l’evaluation se situe naturel´
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lement au croisement de ces differentes preoccupations. Il n’est donc pas surprenant
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que toutes les tentatives de relance de la reforme de l’Etat comportent un volet
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« evaluation ».
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Le contexte de relative incertitude redonne de l’ampleur a l’evaluation notamment
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quant a son positionnement institutionnel et ses methodes. Apres les echecs des
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tentatives d’instauration de l’evaluation interministerielle sous les gouvernements
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Rocard, cette ambition revient par le biais du Parlement et d’une loi. En effet, la
loi organique de 2001, LOLF, sur la presentation des lois de finances, a pour objectif
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de rendre l’action publique evaluable par le Parlement en inscrivant les depenses
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publiques dans des missions, programmes et actions, assorties d’objectifs et d’indicateurs de moyens, de resultats et de qualite de service. Cette obligation legale a
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insuffle de nouvelles pratiques a l’administration francaise, celles du contro de
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gestion et du pilotage, premiers pas vers une veritable culture de l’evaluation. Ces
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premiers pas etaient necessaires, c’est pourquoi les ministres et les agents se sont
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mis en ordre de marche. Toutefois, eux seuls ne sont pas suffisants pour mener a
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bien des evaluations. En effet, l’annualite budgetaire est trop courte pour observer
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des impacts ; en outre, toutes les actions n’ont pas a faire l’objet d’evaluations
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systematiques ; enfin, par construction, les programmes de la LOLF sont ministeriels,
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seules les missions sont interministerielles ; aussi certaines interactions demeurent a
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tout le moins, moins visibles.
La solution reside sans doute dans l’intervention de nouveaux acteurs.
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B – Evaluation et pluralisme d’acteurs
L’echec de la RCB, comme nous l’avons vu, s’explique en partie par son co ´
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par trop technocratique. Et c’est vrai que jusque-la cet autre acteur majeur de la
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