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Lobbying et stratégies d'influences en France

V. de Beaufort, « Passer d'un lobbying d'anticipation pour influencer un
texte à un lobbying juridique pour influencer son application » in V. de
Beaufort, A. Masson (dir.), op. cit., p. 14.

Au-delà de ces appréciations d'ensemble, il est bien difficile
d'évaluer pour plusieurs raisons, non seulement les avantages
comparatifs des actions choisies108, mais aussi l'efficacité des
stratégies de lobbying, même s'il est possible « d'isoler les coûts
d'agence spécifiques » dans une relation de lobbying109. D'abord
une large partie d'entre elles, portant sur des politiques discrètes110,
et relevant des stratégies internes ne sont pas publiques, pas plus
que ne le sont les objectifs poursuivis, qui peuvent évoluer à la
faveur des négociations entre les parties prenantes acceptant de
faire des concessions réciproques. Échecs et réussites sont, dans
ces hypothèses, tout à fait relatifs. Comment doit-on, à cet égard,
analyser le fait d'avoir réussi à faire inscrire dans une loi en
discussion un amendement invalidé ensuite par le Conseil
constitutionnel ou vidé plus tard de son sens par une jurisprudence
à l'occasion d'un contentieux ? C'est l'appréciation dans le temps de
la réussite qui est problématique, le lobbying pour être vraiment
efficace devant s'inscrire dans la durée et dans les processus
complexes de la gouvernance multi-niveaux. Ensuite, lorsque
plusieurs acteurs sont en concurrence et font pression dans des
directions différentes, la réussite pure et simple des uns s'analyse
108. Sur les avantages comparatifs des répertoires d'action des groupes d'intérêt :
J.-G. CONTAMIN, « Le choix des armes : les dilemmes pratiques d'un mouvement de
doctorants et le modèle des avantages comparatifs », Genèses, nº 59, 2005.
109. M. Rival et I. Semo proposent, en s'inspirant des travaux de K. A. Getz (« Selecting
corporate political Tactic », in B. M. MITNICK (dir.), Corporate Political Agency, Sage,
Newbury Park, 1993), un modèle d'évaluation de ces coûts dans le cadre d'un lobbying
électoral, qui vise à améliorer la situation électorale d'un homme politique contre son
soutien. Pour le lobbyiste, ils distinguent les coûts de contrôle - « nécessité de fournir
aux candidats des ressources pour obtenir des votes aux prochaines élections, voire
des voix directement » (...) -, les coûts de déviance de l'agent - « liés au caractère
démocratique du régime et donc au secret des votes qui laisse une marge de
manœuvre aux élus qui peuvent, entre autres, être influencés par des idéologies » ;
pour l'élu, ils mentionnent un coût d'opportunité - lié au « fait de prendre une décision
qui s'éloigne des intérêts des autres électeurs potentiels susceptibles de lui retirer
leurs voix », coût qui « sera moindre si les électeurs de la zone géographique couverte
par le candidat ont des intérêts proches de ceux des lobbyistes principaux » : in « Du
lobbying à la co-construction du Service Public. Une entreprise à la recherche de
valeur publique dans le secteur de l'eau en France », in M. RIVAL, F. BOURNOIS, V. CHANUT
(dir.), op. cit., p. 257 ; sur les problèmes de mesure de la performance des stratégies
politiques des organisations : M. RIVAL, V. CHANUT, « Les stratégies... », art. cit., p. 74-75.
110. P. D. CULPEPPER, Quiet Politics and Business Power: Corporate Control in Europe and Japan,
Cambridge, Studies in Comparative Politics, CUP, 2010.

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